{"id":878,"date":"2024-11-12T11:28:27","date_gmt":"2024-11-12T10:28:27","guid":{"rendered":"https:\/\/www.kehrwasser.com\/blog\/?p=878"},"modified":"2025-06-12T11:29:01","modified_gmt":"2025-06-12T09:29:01","slug":"warum-befoerderungen-in-unternehmen-oft-keine-frage-der-leistung-sind-und-was-der-mittelstand-daraus-lernen-kann","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.kehrwasser.com\/blog\/2024\/11\/12\/warum-befoerderungen-in-unternehmen-oft-keine-frage-der-leistung-sind-und-was-der-mittelstand-daraus-lernen-kann\/","title":{"rendered":"Warum Bef\u00f6rderungen in Unternehmen oft keine Frage der Leistung sind \u2013 und was der Mittelstand daraus lernen kann"},"content":{"rendered":"

Ein kritischer Blick auf Bef\u00f6rderungskultur, Transformation und Teamleading im Zeitalter der Digitalisierung<\/p>\n

Leistung allein gen\u00fcgt nicht. Ob in der Verwaltung, im Konzern oder im Tech-Startup: Immer wieder beobachten Mitarbeitende, dass Bef\u00f6rderungen weniger mit reiner Leistung als mit Anpassung, Sichtbarkeit oder Beliebtheit zu tun haben. Wer den Chef gelegentlich kritisiert oder lieber programmiert statt sich zu pr\u00e4sentieren, bleibt oft auf der Strecke. Besonders im Mittelstand<\/strong>, wo Hierarchien flacher und Ressourcen knapper sind, kann das fatale Folgen haben \u2013 f\u00fcr die Transformation<\/strong>, die Teamleading-Kultur<\/strong> und die gesamte Digitalisierung<\/strong> eines Unternehmens, was der Mittelstand wissen sollte.<\/p>\n

USA: Vom Peter-Prinzip zur Law of Crappy People<\/h3>\n

Bereits 1969 beschrieb Laurence J. Peter, dass Mitarbeitende in Hierarchien so lange bef\u00f6rdert werden, bis sie in einer Rolle landen, f\u00fcr die sie ungeeignet sind. Dieses sogenannte Peter-Prinzip<\/strong> wurde sp\u00e4ter satirisch vom Dilbert-Prinzip<\/strong> erweitert \u2013 unf\u00e4hige Mitarbeiter w\u00fcrden gezielt ins Management versetzt, um Schaden vom operativen Gesch\u00e4ft fernzuhalten (vgl. Scott Adams<\/a>).<\/p>\n

Der Tech-Investor Ben Horowitz formulierte 2014 schlie\u00dflich die Law of Crappy People<\/strong>: Die Qualit\u00e4t einer Hierarchiestufe sinkt auf das Niveau des schlechtesten Mitglieds dieser Stufe, weil sich alle anderen daran orientieren und ebenfalls bef\u00f6rdert werden wollen (Horowitz, 2014<\/a>).<\/p>\n

Forschung best\u00e4tigt: Leistung \u2260 Aufstieg<\/h3>\n

Eine Studie von Benson, Li & Shue (2018) mit Daten aus \u00fcber 200 Unternehmen zeigt: Top-Performer im Vertrieb werden oft bef\u00f6rdert, schneiden als Manager aber schwach ab. Unternehmen f\u00f6rdern nicht die F\u00fchrungsf\u00e4higkeit, sondern die vergangene Fachleistung (QJE 2018<\/a>).<\/p>\n

Weitere Studien best\u00e4tigen, dass politisches Geschick<\/strong> oft bessere Karrierechancen bringt als Intelligenz oder Pers\u00f6nlichkeit (vgl. Ferris et al., zit. in HowStuffWorks, 2023).<\/p>\n

Auch subjektive Kriterien wie \u201eCultural Fit\u201c oder pers\u00f6nliche Sympathie flie\u00dfen stark in Bef\u00f6rderungsentscheidungen ein \u2013 oft mehr als objektive Leistung (vgl. Prinstein, 2017).<\/p>\n

Was bedeutet das f\u00fcr die Transformation im Mittelstand?<\/h3>\n

In der digitalen Transformation<\/strong> z\u00e4hlt nicht nur Fachkompetenz, sondern auch die F\u00e4higkeit, Ver\u00e4nderungen zu f\u00fchren. Doch wenn im Mittelstand die besten Fachexperten ins Management gedr\u00e4ngt werden, statt sie in Expertenrollen zu halten, verliert das Unternehmen oft doppelt: an Exzellenz und an F\u00fchrungskraft.<\/p>\n

Zudem versch\u00e4rft die Digitalisierung die Notwendigkeit, schnelle und kompetenzbasierte Entscheidungen zu treffen. Bef\u00f6rderungen nach Beliebtheit oder Betriebszugeh\u00f6rigkeit konterkarieren das. Transparente Karrierepfade<\/strong>, objektive Kriterien und duale Laufbahnen (Fach- vs. F\u00fchrungskarriere) sind hier zentrale Hebel.<\/p>\n

New Work und europ\u00e4ische Perspektive<\/h3>\n

W\u00e4hrend US-Konzerne offen \u00fcber \u201eOffice Politics\u201c sprechen, neigt der europ\u00e4ische Mittelstand<\/strong> dazu, Bef\u00f6rderungskriterien zu verschleiern. Titel wie \u201eTeamleiter\u201c werden teils inflation\u00e4r vergeben, ohne echte Verantwortung oder klare Kriterien. Dabei zeigen Beispiele aus Skandinavien und der deutschen Industrie, dass transparente Kompetenzprofile und Peer-Feedback zu faireren Ergebnissen f\u00fchren k\u00f6nnen.<\/p>\n

Teamleading neu denken<\/h3>\n

Gute Teamleader<\/strong> brauchen andere F\u00e4higkeiten als Fachexperten: Kommunikation, Konfliktl\u00f6sung, strategisches Denken. Wer nur wegen Leistung bef\u00f6rdert wird, scheitert oft an diesen Anforderungen. Unternehmen sollten ihre Bef\u00f6rderungskultur deshalb hinterfragen \u2013 besonders im Mittelstand, wo jede Fehlbesetzung teuer ist.<\/p>\n

Fazit: Digitalisierung braucht eine neue Leistungskultur<\/h3>\n

Die Digitalisierung<\/strong> ist mehr als Technik \u2013 sie verlangt eine neue Form der F\u00fchrung. Wer bef\u00f6rdert, sollte sich fragen: Wollen wir Loyalit\u00e4t oder Leadership? Sichtbarkeit oder Substanz? Ohne kluge Bef\u00f6rderungsentscheidungen wird jede Transformation<\/strong> zur Makulatur.<\/p>\n

Der Mittelstand hat die Chance, es besser zu machen \u2013 durch klare Regeln, gelebte Werte und eine ehrliche Analyse der eigenen F\u00fchrungskultur.<\/p>\n

\n

Quellen:<\/strong><\/p>\n

    \n
  • Benson, Li & Shue (2018), Promotions and the Peter Principle<\/em>, Quarterly Journal of Economics<\/li>\n
  • Horowitz, B. (2014), The Hard Thing About Hard Things<\/em><\/li>\n
  • Prinstein, M. (2017), Popular: The Power of Likability<\/em><\/li>\n
  • Ferris et al. (2013), Political Skill at Work<\/em><\/li>\n
  • SHRM (2018), Why performance doesn\u2019t drive promotions<\/em><\/li>\n<\/ul>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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