{"id":914,"date":"2025-07-12T07:41:31","date_gmt":"2025-07-12T05:41:31","guid":{"rendered":"https:\/\/www.kehrwasser.com\/blog\/?p=914"},"modified":"2025-07-12T07:42:40","modified_gmt":"2025-07-12T05:42:40","slug":"menschen-haengen-an-ihrer-monotone-arbeit-und-was-organisationen-daraus-lernen-koennen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.kehrwasser.com\/blog\/2025\/07\/12\/menschen-haengen-an-ihrer-monotone-arbeit-und-was-organisationen-daraus-lernen-koennen\/","title":{"rendered":"Menschen h\u00e4ngen an ihrer monotone Arbeit \u2013 und was Organisationen daraus lernen k\u00f6nnen"},"content":{"rendered":"

In vielen Unternehmen sind es nicht die kreativen Sonderprojekte, die langfristig laufen, sondern die scheinbar langweiligen Routinen. Prozesse, deren Abl\u00e4ufe seit Jahren feststehen, werden von denselben Mitarbeitenden mit bemerkenswerter Stabilit\u00e4t ausgef\u00fchrt. Die Fluktuation ist niedrig, die Effizienz hoch. Irritierend nur: Warum scheint es f\u00fcr viele ein Vorteil zu sein, wenn sich m\u00f6glichst wenig ver\u00e4ndert?<\/p>\n

Problem: Innovationsdruck trifft auf Widerstand<\/h2>\n

Gerade im Kontext von Change Management, Digitalisierung und zunehmender Automatisierung erleben Organisationen, dass Teile der Belegschaft sich bewusst gegen Ver\u00e4nderung stellen. Nicht aus Tr\u00e4gheit, sondern aus \u00dcberzeugung. W\u00e4hrend Innovationsabteilungen neue Tools einf\u00fchren oder Gamification f\u00fcr neue Arbeitsformen erproben wollen, verteidigen Teams in Verwaltung, Buchhaltung oder Bestands-IT ihre etablierten Vorgehensweisen mit Nachdruck. Innovation wird als Risiko gelesen, nicht als Chance. Dies erschwert nicht nur Modernisierungsprojekte, sondern f\u00f6rdert auch verdeckte Demotivation.<\/p>\n

Zweifel an Maslow \u2013 Sicherheit als Trugschluss?<\/h2>\n

Nach der Bed\u00fcrfnispyramide von Maslow suchen viele Menschen prim\u00e4r nach Stabilit\u00e4t. Repetitive Aufgaben geben Sicherheit, Vorhersehbarkeit und Kontrolle \u2013 gerade in Lebensphasen mit hoher externer Belastung. Doch diese Sicherheit ist nicht immer intrinsisch gewollt. Vielmehr l\u00e4sst sich beobachten, dass Menschen sich mit dem zufrieden geben, was ihnen die Umst\u00e4nde als machbar erscheinen lassen. Nicht aus Zufriedenheit, sondern aus einem Mangel an Mut.<\/p>\n

Die Annahme, dass Stabilit\u00e4t ein grundlegendes Bed\u00fcrfnis sei, l\u00e4sst sich hinterfragen. Moderne Gesellschaften zeigen wenig kollektiven Mut: Innovation wird skeptisch be\u00e4ugt, Risikobereitschaft sanktioniert. Die stabile Popularit\u00e4t konservativer Parteien in demokratischen Gesellschaften deutet strukturell auf diese kulturelle Pr\u00e4ferenz f\u00fcr Sicherheit hin \u2013 auch wenn das kein kausaler Beleg ist. Es bleibt Raum f\u00fcr die These: Es sind nicht die Menschen, die grunds\u00e4tzlich nach Sicherheit streben, sondern Gesellschaften, die Sicherheit zum h\u00f6chsten Gut erkl\u00e4ren \u2013 und dadurch Mut entwerten.<\/p>\n

Ready statt ruhig<\/h2>\n

Eine alternative Perspektive w\u00e4re: Sicherheit bedeutet nicht Ruhe, sondern Bereitschaft. Wer \u201eready\u201c ist \u2013 vorbereitet, kompetent, beweglich \u2013, erlebt Ver\u00e4nderung nicht als Gefahr, sondern als Bestandteil des Normalen. In einer solchen Kultur w\u00fcrde Innovation nicht st\u00f6ren, sondern implizit dazugeh\u00f6ren. Das k\u00f6nnte erkl\u00e4ren, warum in Kontexten mit starkem psychologischen Sicherheitsgef\u00fchl (etwa in resilienten Teams) auch komplexe Ver\u00e4nderungsprozesse produktiv verlaufen. Ein solches Mindset zu f\u00f6rdern \u2013 auch im Hinblick auf Automatisierung, digitale Transformation und neue F\u00fchrungsmodelle \u2013 ist zentral f\u00fcr zukunftsf\u00e4hige Organisationen im Mittelstand.<\/p>\n

Flow ohne Innovation<\/h2>\n

Csikszentmihalyi (1990) beschreibt Flow als Zustand zwischen Unter- und \u00dcberforderung. Auch repetitive Aufgaben k\u00f6nnen Flow erzeugen \u2013 etwa wenn sie mit hoher Kompetenz ausgef\u00fchrt werden. Menschen mit geringem Autonomiebed\u00fcrfnis erleben Routinejobs h\u00e4ufig als befriedigend, solange die sozialen und strukturellen Bedingungen stimmen (Warr, 2002).<\/p>\n

Boreout als Grenzfall<\/h2>\n

Die Forschung zu Boreout (Stock-Homburg & Werder, 2017) zeigt jedoch: Wird Routine zur Dauerunterforderung, entstehen psychosomatische Beschwerden, Zynismus und innerer R\u00fcckzug. Die Grenze ist individuell: Was f\u00fcr den einen stabilisierend wirkt, kann f\u00fcr andere zur psychischen Belastung werden.<\/p>\n

Sozialisierung und Organisation<\/h2>\n

Organisationen sind oft auf Reproduktion ausgelegt. Karl Weick (1995) beschreibt sie als Systeme, die Unsicherheit reduzieren. Kreative Abweichung wird schnell als St\u00f6rung codiert. \u00dcber Jahre gewachsene Routinen erhalten Status und Schutzmechanismen. Wer sie infrage stellt, riskiert soziale Sanktion. Innovation wird dadurch nicht nur strukturell, sondern auch kulturell ausgebremst \u2013 insbesondere dort, wo kein wirksames Tooling f\u00fcr gute Arbeit und keine Strategien zur Begleitung digitaler Transformation etabliert sind.<\/p>\n

Exploitation vs. Exploration<\/h2>\n

Benner & Tushman (2003) zeigen in ihrer Arbeit zur Ambidextrie, dass viele Organisationen ihre Ressourcen auf „Exploitation“ konzentrieren \u2013 also auf die Optimierung bestehender Prozesse. „Exploration“ \u2013 das Ausprobieren neuer Ideen \u2013 wird dagegen als ineffizient und risikobehaftet bewertet. Mitarbeitende internalisieren diese Bewertung. Wer sich in Schema-F-Aufgaben sicher f\u00fchlt, riskiert durch Innovation den eigenen Status.<\/p>\n

Einsichten f\u00fcr die Praxis<\/h2>\n