Agile
Selbstorga-
nisation

Agile Selbstorganisation ist ein Paradigmenwechsel in der Arbeitsweise von Teams und Organisationen. Im Gegensatz zu früheren hierarchischen Ansätzen betont sie die Autonomie von Teams und fördert Eigenverantwortung. Dies ermöglicht eine flexiblere Reaktion auf Veränderungen, fördert Innovation und steigert die Mitarbeitermotivation. Agile Selbstorganisation ist ein Schlüsselmerkmal agiler Methoden wie Scrum und Kanban und hat die Arbeitsweise von Organisationen grundlegend verändert.

In diesem agilen Kontext spielen verschiedene Schlüsselbegriffe eine wichtige Rolle: Der Product Owner priorisiert Aufgaben, die kontinuierliche Verbesserung ist ein zentrales Prinzip, und Remote Agile Teams sind in der globalisierten Arbeitswelt üblich. Agile KPIs messen den Projekterfolg, und die Fähigkeit, effektive User Stories erstellen, ist entscheidend, um die Anforderungen der Nutzer in agilen Projekten klar zu kommunizieren. Dies fördert eine kundenorientierte Entwicklung.

Nutzen und Grenzen der agilen Selbstorganisation

Bessere Anpassungsfähigkeit und Innovationsfähigkeit

Selbstorganisierte Teams sind oft besser in der Lage, auf sich ändernde Anforderungen und unvorhergesehene Herausforderungen zu reagieren. Wissenschaftliche Forschung hat gezeigt, dass diese Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zu einer erhöhten Innovationsfähigkeit führen kann. Selbstorganisierte Teams neigen dazu, kreativere Lösungen zu entwickeln und schneller auf neue Ideen und Chancen zu reagieren.

Höhere Mitarbeitermotivation und Zufriedenheit

Wissenschaftliche Studien haben gezeigt, dass Selbstorganisation die intrinsische Motivation der Mitarbeiter steigern kann. Wenn Mitarbeiter mehr Autonomie und Entscheidungsbefugnis über ihre Arbeit haben, fühlen sie sich in der Regel zufriedener und engagierter. Dies kann zu höherer Arbeitszufriedenheit, geringerer Fluktuation und besserer Leistung führen.

Höhere Effizienz und Produktivität

Studien haben gezeigt, dass Selbstorganisation in vielen Fällen zu einer erhöhten Effizienz und Produktivität führen kann. Wenn Teams eigenverantwortlich arbeiten, können Entscheidungen schneller getroffen werden, und Aufgaben werden in der Regel effizienter erledigt. Dies kann zu einer beschleunigten Projektabwicklung und einer Steigerung der Gesamtleistung der Organisation führen.

Der Product Owner als Anti-Projektmanager

Der Product Owner in einem agilen Team ist weder ein Chef im herkömmlichen Sinne noch ein Projektmanager. Diese Unterscheidung ist entscheidend, um das grundlegende Verständnis der Rolle und ihrer Verantwortlichkeiten in einem agilen Umfeld zu klären.

Zunächst einmal ist der Product Owner kein Chef, da er keine disziplinarische Autorität über die Teammitglieder ausübt. Im Gegensatz zu einem traditionellen Chef hat der Product Owner keine Befugnis, Anweisungen zu erteilen oder Sanktionen zu verhängen. Stattdessen ist seine Hauptaufgabe die Maximierung des Wertes des Produkts oder der Dienstleistung, die das Team entwickelt. Der Product Owner arbeitet eng mit dem Entwicklungsteam zusammen und unterstützt es bei der Umsetzung der Anforderungen und der Erreichung der Ziele, aber er ist nicht deren Vorgesetzter.

Darüber hinaus unterscheidet sich der Product Owner auch von einem Projektmanager. Während ein Projektmanager in der Regel dafür verantwortlich ist, den Projektplan zu erstellen, Ressourcen zuzuweisen und den Fortschritt zu überwachen, liegt die Verantwortung des Product Owners in erster Linie darin, die Anforderungen und Prioritäten festzulegen. Der Product Owner arbeitet mit den Stakeholdern zusammen, um deren Bedürfnisse und Wünsche zu verstehen, und erstellt dann die Produkt-Backlog, in dem die zu entwickelnden Funktionen und Aufgaben priorisiert werden. Der Fokus liegt dabei auf der kontinuierlichen Anpassung und Optimierung des Produkts, um den maximalen Kundennutzen zu gewährleisten.

Ein weiterer wichtiger Unterschied besteht darin, dass der Product Owner enger mit den Stakeholdern und Kunden zusammenarbeitet, um deren Feedback zu sammeln und in die Produktentwicklung einzubeziehen. Dies ist ein entscheidender Aspekt des agilen Ansatzes, da er sicherstellt, dass das entwickelte Produkt den tatsächlichen Bedürfnissen und Erwartungen der Nutzer entspricht.

Insgesamt ist der Product Owner in einem agilen Team eine einzigartige Rolle, die sich von traditionellen Führungs- oder Projektmanagementpositionen unterscheidet. Er ist kein Chef im herkömmlichen Sinne, da er keine disziplinarische Autorität ausübt, und kein Projektmanager, da sein Schwerpunkt auf der Produktvision und der Zusammenarbeit mit den Stakeholdern liegt. Stattdessen fungiert er als Bindeglied zwischen den Kunden, den Stakeholdern und dem Entwicklungsteam, um sicherzustellen, dass das Produkt kontinuierlich verbessert wird und den größtmöglichen Wert bietet.

Agile Meetings

Agile Meetings sind ein integraler Bestandteil agiler Arbeitsmethoden wie Scrum und Kanban. Diese regelmäßigen Besprechungen fördern die Zusammenarbeit, Transparenz und kontinuierliche Verbesserung in Teams.

Zu den gängigen Arten von agilen Meetings gehören das Daily Standup Meeting, in dem Teammitglieder täglich den Fortschritt und Hindernisse besprechen. Das Sprint Planning Meeting ermöglicht die Planung von Arbeitsaufträgen für einen Sprint. Das Review Meeting dient der Präsentation abgeschlossener Arbeit, während das Retrospective Meeting dazu dient, Erfahrungen und Verbesserungsmöglichkeiten zu reflektieren.

Agile Meetings zeichnen sich durch kurze, fokussierte Diskussionen aus und folgen einem strukturierten Format. Dies fördert die Effizienz und verhindert unnötige Verzögerungen. Während der Meetings werden wichtige agile KPIs überwacht, um sicherzustellen, dass die Ziele erreicht werden.

Die Einführung agiler Meetings hat dazu beigetragen, die Teamkommunikation zu verbessern, die Zusammenarbeit zu fördern und die Anpassungsfähigkeit in sich schnell ändernden Umgebungen zu erhöhen. Insgesamt sind agile Meetings ein Schlüsselinstrument zur Steigerung der Produktivität und Qualität in agilen Projekten.

Beispiel Daily Standups

Viele Teams, die in ihrer Fähigkeit zur Selbstorganisation gestärkt werden sollen und z.B. Rituale wie das aus dem Scrum-Framework bekannte “Daily” einführen, scheitern bereits daran, dass sie das Daily zu einem Statusmeeting werden lassen. Oft wird eine Art Sprecher oder leitender Entwickler bestimmt, der dieses Meeting moderiert. Das bereits führt dazu, dass die Motivation und auch das Verständnis von Selbstorganisation abnimmt. Wenn das Team einen Organisator haben will, sollte es sich selbst einen geben, den das Team auch jederzeit ändern kann.

Angst vor Kontrollverlust

Die Angst ist nicht unvernünftig. Oft wird Selbstorganisation mit einer gewissen Egalisierung der Machtstrukturen gleichgesetzt. Teammitglieder, die unter Selbstorganisation einen persönlichen Nutzen in Form flexiblerer Arbeitszeit sehen, sind möglicherweise noch nicht reif für die Selbstorganisation.

Entscheidungen über die eigenen Mittel und Arbeitsweise müssen von den Mitarbeitern im besten Wissen und Gewissen getroffen werden.

Verfolgen Sie den Durchsatz ihres Teams und stärken Sie die intrinsische Motivation jedes einzelnen Mitglieds.

Automatisierung stärkt Selbstorganisation

Der Grad an Selbstorganisation hängt von der Art der Arbeit ab. Fließbandarbeit muss stark organisiert sein. Warum? Einhalten von immergleichen Prozessen um die beste Qualität des Produkts zu garantieren ist der Schlüssel zum Erfolg einer solchen Leistung.

Das Hinterfragen dieser Prozesse und das Reagieren durch Änderung der Prozesse und unerwartete Änderungen ist hier nicht erforderlich.

Sind Teams in der IT mit automatisierbaren Abläufen konfrontiert (und das sind nicht Wenige), trifft dieselbe Argumentation auch auf IT-Teams zu.

In IT-Teams (und ähnlich gearteten) gibt es also einen stark individuellen Anteil der Arbeit und ebenso standardisierte Abläufe, wie Testen, der sogenannte Buildprozess, das Übertragen des neuen Entwicklungsstands auf Testssysteme und auf die Produktionssysteme. All das sind wiederkehrende Aufgaben, die prinzipiell automatisierbar sind.

Hier gilt das oben Gesagte: Diese Abläufe müssen maximal standardisiert durchgeführt werden. Sie bedürfen einer monotonen und disziplinierten Arbeitsweise.

Diese wird durch Organisation verbessert und durch Selbstorganisation tendenziell verschlechtert.

In Teams, in denen es primär um das Lösen von unerwarteten Problemen geht, wo es also darum geht, kreative Weg zu finden, innovativ zu sein, ist Selbstorganisation die bessere Wahl, denn damit kann auf Unvorhergesehenes schneller reagiert werden.

Das wiederum passt nicht zu den monotonen Abläufen und verschlechtert die Qualität dieser. Daher ist es wichtig, mit Techniken wie Continuous Delivery, CI/CD-Pipelines diese Abläufe zu automatisieren.

Kreatives
Denken

Lösungen entwickeln

Fehler beheben

Allgemeine Probleme lösen

Business Value erkennen

Selbstorganisation stärken

Monotone
Abläufe

Software ausrollen

Testen

Security Checks

Dokumentation veröffentlichen

Automatisieren

Kontinuierliche Verbesserung

Selbstorganisierte Teams und Empowerment

Kontinuierliche Verbesserung ist ein zentrales Element der agilen Selbstorganisation. Sie ermöglicht es Teams, ihre Arbeitsweise ständig anzupassen und zu optimieren, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Hier sind vier Schlüsselaspekte der kontinuierlichen Verbesserung im Zusammenhang mit agiler Selbstorganisation:

In der agilen Selbstorganisation haben Teams die Verantwortung für ihre Aufgaben und Entscheidungen. Dieses Empowerment befähigt sie, kontinuierliche Verbesserungen eigenständig zu identifizieren und umzusetzen. Sie können Hindernisse beseitigen und Prozesse optimieren, ohne auf Anweisungen von oben warten zu müssen.

Retrospektiven als Werkzeug

Regelmäßige Retrospektiven sind ein entscheidendes Instrument für kontinuierliche Verbesserung in agilen Teams. In diesen Meetings reflektieren Teammitglieder ihre Arbeit, identifizieren Stärken und Schwächen und entwickeln konkrete Maßnahmen zur Verbesserung. Dies fördert eine Kultur des Lernens und Wachstums.

Messbare Ergebnisse und agile KPIs

Die kontinuierliche Verbesserung in agilen Teams basiert auf messbaren Ergebnissen. Agile KPIs werden verwendet, um den Fortschritt zu verfolgen und den Erfolg zu messen. Diese Metriken ermöglichen es, den Effekt von Verbesserungen zu quantifizieren und sicherzustellen, dass die Ziele erreicht werden.

Kundenorientierung und Feedback

Agile Selbstorganisation legt großen Wert auf die Bedürfnisse der Kunden. Durch kontinuierliches Feedback von Kunden und Anwendern können Teams ihre Produkte und Dienstleistungen kontinuierlich anpassen und verbessern. Dies führt zu kundenzentrierten Lösungen und erhöht die Kundenzufriedenheit.

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