Archiv des Autors: Kevin Heusinger

Weltuntergangsszenarien durch künstliche Intelligenz: Hoffnung und Handlungsbedarf

Wir begehen wahrscheinlich einen Denkfehler beim Ersinnen möglicher Weltuntergangsszenarien im Zusammenhang mit Künstlicher Intelligenz (KI). In dem Artikel „Advanced Artificial Agents Intervene in the Provision of Reward“ argumentieren Michael K. Cohen, Marcus Hutter und Michael A. Osborne, dass die Probleme beginnen, wenn wir anfangen, Belohnungssysteme in künstliche Agenten einzubauen. In diesem Artikel werde ich teilweise ihrer These zustimmen und behaupten, dass bestimmte Methoden der Integration von Belohnungsmechanismen in KI-Algorithmen problematisch sein können. Außerdem werde ich auf einige übersehene Aspekte des Bewusstseins und des Lebens im Allgemeinen hinweisen, die diesen düsteren Prognosen widersprechen.

Analoge Argumente und ihre Grenzen

Weltuntergangsszenarien beruhen oft auf analogem Denken, das besagt, dass, weil zwei Dinge ähnlich sind, was für das eine zutrifft, auch für das andere wahr sein muss. Beispiele für analoge Argumente sind:

Es könnte Leben auf Europa geben, weil dieser Mond eine Atmosphäre mit Sauerstoff hat, ähnlich wie die Erde.
Dieser Roman hat wahrscheinlich eine ähnliche Handlung wie ein anderer, den wir gelesen haben, daher ist er wahrscheinlich auch langweilig.
Das Universum ist ein komplexes System wie eine Uhr. Wir würden nicht glauben, dass eine Uhr zufällig entstehen kann, also muss etwas so Komplexes wie das Universum von einem intelligenten Wesen erschaffen worden sein.

Im Zusammenhang mit KI wird argumentiert, dass künstliche Agenten genauso gierig sein müssen wie Menschen. Wenn ein künstlicher Agent genauso ressourcenhungrig ist wie ein Mensch, würde er kontinuierlich nach mehr Energie streben und jede Strategie, einschließlich Täuschung und Manipulation, anwenden, um dieses Ziel zu erreichen.

Belohnungssysteme in Künstlichen Agenten

Cohen, Hutter und Osborne gehen tiefer auf das Problem ein und diskutieren die Belohnungssysteme in bestimmten Arten des maschinellen Lernens, insbesondere des Verstärkungslernens. Dieser Ansatz konzentriert sich darauf, geeignete Aktionen zu ergreifen, um Belohnungen in einer gegebenen Situation zu maximieren. Software und Maschinen nutzen diese Methode, um das bestmögliche Verhalten in spezifischen Szenarien zu bestimmen. Das System lernt, indem es Feedback in Form von Belohnungen oder Strafen erhält, wodurch es versteht, welche Aktionen vorteilhaft sind und verfolgt werden sollten und welche nicht und vermieden werden sollten. Diese Belohnungen und Strafen werden vom Forscher oder Entwickler definiert.

Evolutionäre Perspektiven und das Verhalten von KI

Menschliche Agenten sind Produkte der Evolution und darauf ausgelegt, ihren eigenen Interessen zu folgen. Ebenso wie es Menschen gibt, die kooperativer oder widerspenstiger sind, können in bestimmten Umgebungen widerspenstigere Agenten einen Vorteil haben und sich besser anpassen. Umgekehrt gedeihen in Umgebungen, in denen das Überleben der Gruppe und Zusammenarbeit im Vordergrund stehen, kooperative Agenten.

Studien haben gezeigt, dass sogar fest verankerte Wünsche überschrieben werden können. Zum Beispiel zeigte die Studie von James Olds und Peter Milner aus dem Jahr 1954, „Positive Reinforcement Produced by Electrical Stimulation of Septal Area and Other Regions of Rat Brain“, dass Mäuse durch Hirnstimulation so konditioniert werden konnten, dass sie einen bestimmten elektrischen Reiz der Nahrung vorzogen.

Implikationen für Künstliche Agenten

Der entscheidende Punkt ist, dass menschliche Agenten durch eine Kombination aus Gier und Überlebensinstinkten angetrieben werden. Bei der Schaffung künstlicher Agenten ist es möglich, sie ohne dieselben intrinsischen Antriebe zur unendlichen Gier zu gestalten. Die oft behauptete Natur der menschlichen Gier muss nicht zwangsläufig in KI nachgebildet werden.

Schlussfolgerung

Wenn dystopische Weltuntergangsszenarien im Zusammenhang mit KI als wahrscheinlich angesehen werden, wird es entscheidend wichtig, Lösungen zu finden. Die Möglichkeit, künstliche Agenten mit anderen Motivationsstrukturen als Menschen zu schaffen, sollte in Betracht gezogen und analysiert werden. Das Potenzial, KI zu entwickeln, die nicht die menschliche Gier widerspiegelt, könnte entscheidend sein, um die Risiken im Zusammenhang mit fortgeschrittenen künstlichen Agenten zu mindern. Weitere Forschung und durchdachtes Design sind unerlässlich, um die sichere Integration von KI in unsere Welt zu gewährleisten.

AARRR Pirate Metrics Framework – Was ist das?

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Softwareprodukte auf ihre Monetarisierung zu optimieren, benötigt objektive Messungen um den Fortschritt zu sehen. Der Weg vom ersten User bis zum zahlenden Kunden ist praktisch ein Blindflug. Die AARRR-Metriken geben ein Maß für den Fortschritt auf diesem Weg. Es gibt eine Reihe von Metriken, die als „Pirate Metrics“ bekannt sind. Diese Metriken bieten einen umfassenden Überblick über den Kundenlebenszyklus und helfen Unternehmen dabei, ihre Wachstumsstrategien zu optimieren. Der Begriff „Pirate Metrics“ wurde von Dave McClure geprägt und bezieht sich auf die fünf entscheidenden Schritte, die ein Kunde durchläuft: Acquire (Gewinnen), Activate (Aktivieren), Retention (Binden), Referral (Empfehlen) und Revenue (Umsatz). Lassen Sie uns diese Metriken genauer betrachten.

AARRR oder andere Innovationsmetriken unabdingbar für Innovation

Eric Ries spricht auch gerne von „Innovation Accounting“ als Mittel gegen sogenannte „Vanity Metrics“. „Vanity“ = Eitelkeit. Er meint also geschönte Metriken, die dem Team zwar ein gutes Gefühl geben, die Stakeholder und Geldgeber besänftigen, aber letztlich nicht zeigen, ob sich das Team auf Kurs befindet. Sie eigenen sich daher nicht um Entscheidungen zu treffen und zu steuern. Das Gegenteil sind „Actionable Metrics“ – die wollen wir haben.

Es braucht diffizile Metriken die wirklich einen Kausalzusammenhang herstellen. Zum Beispiel folgt aus viel Traffic noch nicht unbedingt, dass dieser auch ein Interesse an dem Produkt hat. Es ist ein Leichtes eine Googleanzeige auf ein Keyword wie „Team“ zu schalten und tausende von Besuchern auf eine Seite mit Büroartikeln zu schicken. Sicherlich kann man annehmen, dass einige der Menschen, die sich in irgendeiner Form für Teams interessieren, auch für Büroartikel interessieren, doch ist damit nicht direkt die Intention verbunden, sich über Büroartikel zu informieren, sich an einer Plattform zu registrieren oder gar Büroartikel zu kaufen.

Unklarer wird dieser Zusammenhang noch bei Produkten, die Features haben, die bisher nicht gekannt sind. Wie hoch das Interesse ist, wie das Interesse geweckt werden kann, ist vollständig unbekannt.

Hier bringen die AARRR-Metriken Orientierung, wo ansonsten keine ist.

Bedeutung von Metriken für die Team Motivation

Leadership: Teams ohne Metrik sind wie Rudern in einer Galeere — Sklaven in einer Galeere

Übersehen wird, dass Metriken der Schlüssel zur echten Motivation sind. Nicht die falsch verstandene „Team Building“-Motivation, mit Pizzaessen, Bowlingabend und Kletterwand. Metriken – richtig umgesetzt – führen dem Team kontinuierlich vor Augen, wofür es arbeitet, ob es sich auf Kurs befinden. Man stelle sich vor in einer Galeere zu rudern und nie zu wissen, ob sich das Schiff überhaupt bewegt. Oder auch: Ob es sich in die richtige Richtung bewegt.

Das Abarbeiten einer Roadmap verhält sich in diesem Gleichnis, wie das Wissen um die Anstrengung die braucht, um zu rudern: Abarbeiten Aufgabe für Aufgabe sagt einem Team nur, dass es Rudert. Oder die Aufgaben auch wirklich das Schiff nach vorne treiben und ob das gesamte Team auch in die richtige Richtung steuert, weiß niemand, wenn der Erfolg nicht ausgewertet wird.

Acquire (Gewinnen)

Der erste Schritt auf dem Weg zum Wachstum ist die Gewinnung neuer Kunden. Die „Acquire“-Metrik konzentriert sich darauf, wie erfolgreich ein Unternehmen potenzielle Kunden erreicht und sie auf seine Plattform bringt. Hier spielen Marketingstrategien, Werbekampagnen und Conversion Rates eine entscheidende Rolle. Unternehmen sollten analysieren, welche Kanäle die meisten qualifizierten Leads liefern und ihre Ressourcen entsprechend ausrichten.

Activate (Aktivieren)

Die nächste Etappe ist die Aktivierung der Nutzer. Es reicht nicht aus, Kunden zu gewinnen; sie müssen auch aktiviert werden, um den vollen Nutzen aus dem Produkt oder der Dienstleistung zu ziehen. Die „Activate“-Metrik misst, wie effektiv ein Unternehmen neue Benutzer in zahlende Kunden umwandelt. Ein übersichtliches Onboarding, klare Anweisungen und ein reibungsloser Startprozess sind entscheidend, um die Aktivierungsrate zu maximieren.

Siehe auch die Definition von Active User. Die Monthly Active User sind eine belibte Kennzahl bei Investoren.

Retention (Binden)

Die langfristige Kundenbindung ist entscheidend für den nachhaltigen Erfolg eines digitalen Produktes. Die Retention Rate misst, wie gut ein Unternehmen Kunden über einen bestimmten Zeitraum behält. Um Kundenbindung zu fördern, ist exzellenter Kundenservice, regelmäßige Kommunikation und die Bereitstellung von Mehrwert entscheidend. Unternehmen sollten Feedback nutzen, um ihre Produkte und Dienstleistungen kontinuierlich zu verbessern und Kunden langfristig zu binden.

Referral (Empfehlen)

Zufriedene Kunden sind die besten Botschafter für ein Produkt. Die „Refer“-Metrik misst, wie viele Kunden bereit sind, die Software ihren Freunden und Kollegen weiterzuempfehlen. Mundpropaganda ist eine kraftvolle Marketingstrategie und Unternehmen sollten Anreize schaffen, um ihre Kunden zu motivieren, das Unternehmen weiterzuempfehlen. Ein positives Image und Kundenbewertungen können dazu beitragen, die Empfehlungsrate zu steigern.

Der Virale Koeffizienz: Für Apps, Software, Websites mit sozialen Netzwerk- oder Community-Funktionen stellt „viral gehen“ oder das Erreichen eines viralen Koeffizienten von mehr als 1,0 sozusagen den heiligen Gral der Trafficgewinnung dar. Was steckt dahinter? „Viral gehen“ bedeutet, dass die Kosten für die Neukundengewinnung im Wesentlichen auf 0 gesunken sind.

Revenue (Umsatz)

Das Wichtigste ist das Unwichtigste. Natürlich ist der Umsatz letztlich das was zählt. Doch der größte Fehler ist, von Anfang an nur auf den Umsatz zu schauen. Denn da in der Innovationsphase der Umsatz oder Umsatzzuwachs 0 sein muss, kann man an ihm keine Tendenzen ablesen. Er bewegt sich nicht und zeigt daher nicht an, ob unsere Maßnahmen, Verbesserungen Wirkung zeigen. Am Ende der Kette entscheidet aber natürlich der Umsatz, wie gut das neue Feature, das digitale Produkt monetarisiert ist. Erst jetzt wird es möglich und wichtig, die Umsatzentwicklung kontinuierlich zu überwachen.

Schlussfolgerung

Die AARRR Metriken oder „Pirate Metrics“ bieten eine einfachen Startpunkt für Produktteams und Startups, einzelne Innovationsprozesse zu steuern. Indem sie diese fünf Metriken analysieren und optimieren, können Teams ihr Budget gezielt investieren, ungewollte Features vermeiden. Ihre Erfolgswahrscheinlichkeit steigt immens. Letztendlich geht es darum, den Kundenlebenszyklus zu verstehen und sicherzustellen, dass jeder Schritt reibungslos und effektiv abläuft.

Wie wird man Milliardär? Anita Roddick – Mrs. Body Shop

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In der Welt der Unternehmensgeschichten gibt es wenige Persönlichkeiten, deren Erfolg so eng mit ihrer Vision und ihrem unerschütterlichen Einsatz für ihre Überzeugungen verknüpft ist wie bei Anita Roddick. Die Gründerin von The Body Shop hat nicht nur eine globale Marke geschaffen, sondern auch den Weg für ein nachhaltiges und sozial verantwortliches Geschäftsmodell geebnet. Doch der Weg zum Milliardär begann bescheiden, in einem kleinen Laden mit großen Ideen.

Das bescheidene Experiment: Ein Laden, ein Konzept

In den frühen 1970er Jahren eröffnete Anita Roddick in Brighton, England, einen kleinen Laden, der zu einem Wegbereiter für eine Revolution in der Kosmetikindustrie werden sollte. Was als einfacher, unprätentiöser Raum begann, wurde schnell zu einem Experiment, das den Grundstein für den Erfolg von The Body Shop legte. Heute würden wir es vielleicht als ein „Business Experiment“ bezeichnen, denn Anita Roddick war nicht nur auf der Suche nach Gewinn, sondern auch nach einer Möglichkeit, ihre Vision von nachhaltigen und ethischen Produkten zu verwirklichen.

Das Gespür für Innovation und die Bedeutung von Retention Rates

Anita Roddick besaß von Anfang an ein bemerkenswertes Gespür für Innovation. Ihr kleiner Laden war keine gewöhnliche Kosmetikboutique; es war ein Ort, an dem Produkte mit ethischen Prinzipien verkauft wurden. Von Anfang an konzentrierte sie sich darauf, Produkte anzubieten, die nicht nur hochwertig waren, sondern auch im Einklang mit Umwelt und Gesellschaft standen.

Was Anita Roddick jedoch von vielen anderen Geschäftsführern ihrer Zeit unterschied, war ihre frühzeitige Erkenntnis der Bedeutung der Retention Rate. In einer Zeit, in der Begriffe wie „Customer Retention“ und „Churn“ noch nicht allgegenwärtig waren, hatte Roddick bereits ein Verständnis dafür, dass es nicht nur darum geht, Produkte zu verkaufen, sondern auch darum, Kunden langfristig zu binden.

Vor der Skalierung: Das Verständnis für den Markt

Bevor sie The Body Shop auf globale Höhen führte, nahm sich Anita Roddick die Zeit, den Markt zu verstehen. Ihr kleiner Laden in Brighton war nicht nur ein Ort des Verkaufs, sondern auch ein Experiment, um herauszufinden, ob ihre Vision von nachhaltigen Produkten von den Verbrauchern angenommen wurde. Heute würde man dies als einen klugen Schritt im Bereich der „Startup-Beratung“ betrachten – die Validierung der Marktnachfrage, die Überprüfung der Retention Rate und die Gewinnung entscheidender Einblicke.

Die Visionärin wird zur Ikone

Nachdem Anita Roddick ihre ersten Schritte als Unternehmerin gesetzt und die Grundlagen für The Body Shop geschaffen hatte, konzentrieren wir uns nun auf die Phase, in der ihre Vision zur globalen Ikone wurde. In dieser Etappe geht es um Skalierung, Innovation und die fortwährende Beachtung der Retention Rate.

Skalierung mit Integrität: The Body Shop wird global

Anita Roddicks Geschäftsethik und ihre Vision von nachhaltigen Produkten erwiesen sich als kraftvoller Magnet für Kunden. Die Nachfrage nach ihren ethisch produzierten Beauty-Produkten stieg rasant, und anstatt Kompromisse einzugehen, entschied sich Roddick für eine Skalierung mit Integrität. Der Fokus lag nicht nur auf dem Ausbau des Geschäfts, sondern auch auf der Sicherstellung, dass die Grundprinzipien des Unternehmens erhalten blieben.

Dieser Schritt in Richtung Globalisierung war keine einfache Entscheidung, aber er spiegelte das Verständnis von Innovation wider. Innovation ist nicht nur auf Produkte beschränkt, sondern erstreckt sich auch auf Geschäftsmodelle und Unternehmenswerte. The Body Shop setzte Maßstäbe für nachhaltiges und ethisches Wirtschaften in einer Zeit, in der solche Konzepte noch nicht die Norm waren.

Innovation als Treibstoff: Der Weg zur Milliarde

Die Geschichte von Anita Roddick und The Body Shop ist auch eine Geschichte der Innovation. Während andere Unternehmen ihre Produkte möglicherweise nur in Bezug auf den Gewinn betrachteten, war Roddick stets auf der Suche nach neuen Wegen, die Welt der Schönheitsprodukte zu revolutionieren. Dieses Streben nach Innovation, sei es in der Produktformulierung, der Verpackung oder den Vertriebskanälen, katapultierte The Body Shop in den Mainstream.

Das Bewusstsein für Innovation bedeutete auch, dass Anita Roddick sich stets im Fluss des Marktes befand. Startup-Beratung würde heute die Notwendigkeit betonen, sich an die sich verändernden Marktbedingungen anzupassen, und Roddick tat genau das. Ihre Fähigkeit, Trends vorherzusehen und sich anzupassen, trug dazu bei, dass The Body Shop nicht nur relevant, sondern auch florierend blieb.

Retention Rate als Erfolgsindikator: Der Schlüssel zur Nachhaltigkeit

Während Innovation und Skalierung wichtig waren, vergaß Anita Roddick nie, dass der wahre Erfolg in der Bindung der Kunden lag. Ihre Kenntnis der Retention Rate war nicht nur eine Geschäftsstrategie, sondern ein ethisches Statement. The Body Shop war nicht nur eine Marke, sondern eine Gemeinschaft von Menschen, die gemeinsame Werte teilten. Diese starke Bindung zwischen Marke und Kunden trug dazu bei, dass The Body Shop nicht nur überlebte, sondern auch gedeihen konnte.

Innovation, Startup-Beratung und die ständige Überwachung der Retention Rate – diese Prinzipien führten Anita Roddick zu Milliarden.

Das Vermächtnis von Anita Roddick und zeitlose Lehren für Innovation und Erfolg

Die Reise von Anita Roddick und The Body Shop erreicht ihren Höhepunkt. Ihr Vermächtnis erstreckt sich weit über den Erfolg des Unternehmens hinaus und bietet zeitlose Lehren für Innovatoren, Entrepreneure und jeden, der nachhaltigen Erfolg sucht.

Anita Roddicks Engagement für Nachhaltigkeit und ethische Geschäftspraktiken war nicht nur ein Trend, sondern ein bleibendes Erbe. Während viele Unternehmen in den 1970er Jahren kaum über Umweltauswirkungen nachdachten, prägte Roddick eine Bewegung. Ihr Vermächtnis besteht darin, dass sie bewiesen hat, dass ein Unternehmen erfolgreich sein kann, ohne dabei ethische Grundsätze zu opfern. Dies ist heute relevanter denn je, da die Welt einen wachsenden Hunger nach nachhaltigen und ethischen Geschäftspraktiken zeigt.

Die Unerschrockenheit der Vision: Ein Aufruf zur Innovation

Anita Roddick war nicht nur eine Unternehmerin, sondern auch eine Visionärin. Ihr unerschütterlicher Glaube an die Macht der Innovation und die Fähigkeit, die Welt durch neue Ideen zu gestalten, ist eine Lehre für Generationen von Unternehmern. In einer Zeit, in der sich die Geschäftswelt rasch verändert, erinnert uns Roddick daran, dass die Fähigkeit zur Innovation nicht nur ein Vorteil, sondern eine Notwendigkeit ist.

Die Bedeutung der Retention Rate: Ein Schlüssel zum langfristigen Erfolg

Anita Roddicks Fokus auf die Retention Rate war ein Meilenstein, der weit über ihre Zeit hinausreicht. Heute, in einer Ära, in der Kundenbindung von zentraler Bedeutung ist, liefert Roddicks Ansatz einen zeitlosen Schlüssel zum langfristigen Erfolg. Ihr Verständnis dafür, dass Kunden nicht nur einmalige Käufer, sondern potenzielle Botschafter sind, ist eine Lektion, die Unternehmen in jedem Stadium ihres Wachstums berücksichtigen sollten.

Schlussgedanken: Ein Aufruf zur Inspiration und Tat

Anita Roddick und The Body Shop sind nicht nur Teil der Geschäftsgeschichte, sondern auch Inspirationsquelle für zukünftige Generationen von Innovatoren. Ihr Weg zur Milliardärin war mehr als nur eine unternehmerische Erfolgsgeschichte; es war eine Reise der Integrität, Innovation und nachhaltigen Vision.

Innovation bildet das Fundament von Anita Roddicks Erbe. Als wir uns von dieser faszinierenden Reise verabschieden, erinnern wir uns daran, dass hinter jedem erfolgreichen Unternehmen nicht nur Zahlen, sondern auch eine Geschichte voller Leidenschaft, Hingabe und Werte steht. Lasst uns weiterhin von Pionieren wie Anita Roddick lernen und uns von ihrer Entschlossenheit inspirieren, die Welt durch unternehmerische Visionen zu verändern.

Retention Rate: Ein Leitfaden zur Optimierung

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Wenn ein Produkt gut ist, wird die Produktion mit der Nachfrage kaum Schritt halten können: Denn es wird regelrecht aus den Regalen fliegen. Die Retention Rate spielt dabei eine – wenn nicht die entscheidende – Rolle für den Erfolg von Produktinnovationen. Sie sagt aus, in welchem Maße User wiederkommen. Und dies hat in erstaunlich vielen Dimensionen drastische Folgen für den Erfolg von Produkten, wie wir im Folgenden sehen werden.

Was ist die Retention Rate?

Die Retention Rate gibt an, wie viele User eines Zeitraums in dem Folgezeitraum erhalten bleiben. Das lässt sich klassisch für zahlenden Kunden berechnen – dann würde die Retention Rate ein Maß für die Kundentreue sein. Bei digitalen Produkten ist es aber wesentlicher, die Anzahl und den Schwund aktiver Kunden zu messen. Diese geben Aufschluss darüber, wie gut das Produkt ankommt – also einen.

Hat eine Software im November 1.000 aktive und im Dezember sind von eben diesen 1.000 noch 700 aktiv gewesen, so entspricht dies einer Retention Rate von 70%.

Wie angedeutet, ist es wichtig, im Folgezeitraum genau die User zu untersuchen, die im vorherigen Monat betrachtet wurden: Hatte die Software im November 1.000 aktive User und im Dezember 1.400 aktive User, so ist es möglich, dass im Dezember nur 200 (20% Retention Rate) von den 1.000 Novemberusern aktiv waren. Die übrigen 1.200 (= 1.400 – 200) neuen aktiven User aus einer Verkaufsförderung resultierten.

Soll heißen: Ein häufiger Fehler, den Menschen machen, besteht darin, beim Berechnen der Bindungsraten nicht dieselben Kunden zu überprüfen. Wenn Sie zum Beispiel im Januar mit 100 Kunden beginnen, bis Juni 30 dieser Kunden verlieren, aber in diesem Zeitraum 60 neue Kunden gewinnen, haben Sie tatsächlich keine Bindungsrate von 130%.

Im Gegenteil, die Bindungsrate sollte sich auf bestehende Kunden konzentrieren, und in Ihrem obigen Beispiel betrüge die Bindungsrate 70%. Um die Kundenbindungsrate zu berechnen, sollten Sie sich immer auf die Anzahl der Kunden konzentrieren, die sich in diesem Zeitraum ändern, wobei sowohl die Kundengewinnung als auch die Anzahl der alten Kunden berücksichtigt werden, die ihre Abonnements gekündigt haben.

Es müssen nicht Monate betrachtet werden. Genauso gut können Jahre oder Quartale als Zeitraum betrachtet werden. Auch eine kontinuierliche Variante ist nicht unüblich.

Was gibt die Retention Rate an?

Bei der Berechnung einer Retention Rate versucht ein Unternehmen, die allgemeine Treue seiner Kundenbasis zu verstehen. Bei SaaS-Produkten, die in der Regel monatlich abgerechnet werden, handelt es sich dabei um ein Maß dafür, ob Ihre Kunden Ihr Produkt während dieses Monats als ausreichend nützlich erachten, um es auch im nächsten Monat erneut zu nutzen bzw. gleich zu abonnieren.

Während sich die Kundenbindung direkt auf die Anzahl der Kunden konzentriert, die Sie über einen bestimmten Zeitraum halten können, gibt sie auch an, wie viele Kunden Ihren Produktwert hoch genug einschätzen, um weiterhin dafür zu bezahlen. Eine sehr niedrige Bindungsrate könnte darauf hinweisen, dass Ihre Kunden unzufrieden sind, was bedeutet, dass Sie versuchen sollten, Ihr Angebot zu verfeinern.

Welche Daten zur Bestimmung der Retention Rate?

In der SaaS-Situtation gibt es unzählige Wege, die Retention Rate zu erheben.

In den meisten Fällen wird es in der Anwendung ein Datenbank geben, in der die User gelistet sind. Bestehen bereits signifikante Umsätze und sollen diese optimiert werden, rechnen Sie einfach mit den Umsätzen als Referenz weite. Bestehen noch keine Umsätzen, kann die Retention Rate genau genommen noch nicht errechnet werden.

Doch mit Vormetriken geht es doch: Gibt es noch keine Umsätze kann Retention Rate über die aktiven User angenähert werden. Die Formel lautet dann aktive Nutzer am Anfang des Zeitraum geteilt durch User die von aktiv nach inaktiv gewechselt sind dividiert durch die Anzahl der User, die aktiv waren (natürlich multipliziert mit 100).

Wer diese Zahl steigern kann, sollte kauf mehr große Schwierigkeiten haben, das Produkt letztlich auch zu monetarisieren – denn das Interesse an den Fähigkeiten Ihres Produkts, ist offensichtlich groß genug.

Wie verbessert man die Retention Rate sukzessive?

A/B-Splittesting ist das Zauberwort. Nun sind kleine Schritte notwendig. Ganz allgemeine hat jeden Maßnahme der Qualitätsverbesserung das Potential, die Retention Rate zu erhöhen. Je besser der

Es gibt auch eine Klasse von Maßnahmen, die den Nutzer besonders zum Wiederkommen animieren können.

Es ist wichtig zu verstehen, dass unbekannt ist, wie die Nutzer einer speziellen Anwendung reagieren werden. Ob mit mehr wiederkehrenden Nutzern, ohne Reaktion bleiben oder gar weniger oft wieder kommen. Deshalb ist es wichtig, dies experimentell zu verifizieren. Am besten mit einer Teilgruppe der Nutzerschaft (sogenannte „Canary Releases“).

Neue Features können einer kleinen Gruppe von Nutzer freigeschaltet werden und in diesem Zeitraum wird dann gemessen, wie sich die Retention Rate bei ihnen verändert. Ist die Änderung positiv, werden weitere Maßnahmen in diese Richtung vorgenommen. Ist sie unverändert, werden weitere verwandte Maßnahmen getestet, die Richtung allerdings verworfen, falls sich kein Effekt einstellt. Negative Ergebnisse führen natürlich zum Zurückrollen des Features.

Warum die Retention Rate wichtig ist

Die Retention Rate ist in jedem Unternehmen entscheidend. Schließlich gibt es eine begrenzte Anzahl von Menschen, die Ihr Produkt ausprobieren könnten. Das bedeutet, dass Sie sich bemühen sollten, so viele dieser Kunden wie möglich zu behalten, wenn Sie erfolgreich sein möchten. Eine niedrige Bindungsrate bedeutet, dass Sie immer auf der Suche nach neuen Kunden sein werden, was einen höheren Marketingetat und mehr Geld für die Gewinnung neuer Leads impliziert.

Die Kundengewinnung kostet 5-mal mehr, als die Kundenbindung, wobei letztere den Fokus erfolgreicherer Unternehmen ausmacht. Daneben kann eine Steigerung der Kundenbindung um 5% zu einem Gewinnzuwachs von 25-95% führen, was die Bedeutung dieser Kennzahl für den Gewinn Ihres Unternehmens unterstreicht.

Ganz einfach ausgedrückt wird ein Unternehmen, das regelmäßig an der Kundengewinnung arbeitet, dabei auch eine hohe Kundenzufriedenheit aufrechterhält und diese Kunden bindet, mehr Gewinn, eine hohe Kundenbindung und eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit sehen.

Erwartbare Zahlen für die Retention Rate

Die erwarteten Retention Rates können je nach Branche und Produkt variieren. In vielen Branchen gelten 20-40% als solide, während 50% und mehr exzellent sind. Ich habe Raten von 65% gesehen. Es ist wichtig zu beachten, dass eine Anwendung nicht alle Nutzer langfristig binden kann. Realistische Erwartungen basierend auf dem Produkt und der Zielgruppe sollten festgelegt werden.

Die Berechnung der Retention Rate

Die Retention Rate an sich zu berechnen, ist nicht das eigentlich Problem. Die Formel ist einfach und nachvollziehbar.

Eine Formel lautet: (Nutzer Ende der Periode – Verlorene Nutzer) / Nutzer Anfang der Periode * 100%.

Hier wird, wie man sieht, die Retention Rate über die verlorenen Nutzer berechnet.

Man könnte auch gleich einfach die Nutzer betrachten, die noch da sind. Im digitalen Kontext bedeutet das, dass in den Daten analysiert wird, welche User am Anfang der Periode als aktive bezeichnet werden konnten. Am Ende der Periode wird geschaut, für wie viele dieser Benutzer noch immer gilt, dass sie aktiv sind. Das ist im Grunde „Nutzer Ende der Periode – Verlorene Nutzer„.

Beispiel: Habe sie in 1. Quartal 10.000 aktive Nutzer und sind im 2. Quartal von genau diesen Usern noch 9.000 aktiv, so ergibt sich (10.0000 – 1.000) / 10.000 * 100% = 9.000/10.000 * 100% = 0,9 * 100% = 90%.

Welche Höhe der Retention Rate ist erwartbar?

Die Retention Rate kann recht hoch ausfallen. Je nach Branche teilweise über 90%.

Welche Arten von Retention Rates sind für SaaS relevant?

Obwohl Kundenbindung und MRR-Bindung (Monthly Recurring Revenue) häufig in einen Topf geworfen werden, handelt es sich tatsächlich um zwei verschiedene Formen der Bindungsberechnungen, jeweils mit unterschiedlichen Kriterien und Verwendungen. Um Ihnen dabei zu helfen, die Unterschiede zu verstehen, haben wir die einfachen Definitionen für jede aufgeführt.

Es ist ratsam, beide der folgenden Berechnungen durchzuführen, von denen jede Ihrem Unternehmen leicht unterschiedliche Informationen liefert:

Kundenbindungsraten
MRR-Bindungsraten

Lassen Sie uns diese genauer betrachten.

Definition: Customer Retention

In SaaS-Applikationen sind Kunden- und Benutzerbindungsraten dasselbe. Im Falle eines Startups stimmt das nicht ganz. Da ein Startup in der Anfangsphase froh sein kann, wenn es aktive Nutzer bekommt, müssen die noch nicht unbedingt zahlende Kunden sein. Daher ist es als Startup unbedingt ratsam, auch die Retention Rate einfacher aktiver User zu messen.

Im Normalfall jedoch, zahlen Nutzer für die Nutzung in Form eines Abonnements. Oder es gibt einen durchschnittlichen Warenkorb an, den ein User üblicherweise Sie sind also Kunden, was diese beiden Begriffe austauschbar macht. Das ist die Kennzahl, die die Anzahl der Kunden offenbart, die über einen bestimmten Zeitraum hinweg weiterhin bezahlen.

Wenn Menschen im Allgemeinen über Bindungsraten sprechen, ist dies höchstwahrscheinlich das, worauf sie sich direkt beziehen werden.

Definition: MRR-Bindungsrate

Die MRR-Bindungsrate (MRR = Monthly Recurring Revenue) bezieht sich direkt auf den Umsatz, den Ihr Unternehmen jeden Monat generiert. Zusammen mit der Anzahl der Kunden zeight dies, welchen Einfluss Kunden, die Ihr Unternehmen verlassen, auf Ihr Geschäft haben. Wenn bestimmte Kunden mehr zahlen oder einen höheren Dienstleistungsgrad haben, haben sie einen größeren Einfluss auf Ihren Umsatz.

Diese Berechnung ermittelt, wie viel Umsatz Sie jeden Monat behalten, unter Berücksichtigung der Kunden, die Sie verlieren, und des Werts, den jeder repräsentiert.

Taktik: Weggang erschweren

Ob diese Taktik auch für eine langfristige Strategie taugt, ist fraglich. Aber grundsätzlich kann man den Usern durch einen bestimmten Vertrag mit einer teuren „Ausstiegsklausel“ an das Produkt binden. Auch komplizierte Exporte bzw. eine nicht so einfache Datenübernahme zum Konkurrenzdienst können so eine Hürde sein. Je schwieriger es ist, Ihr Produkt zu verlassen, desto unwahrscheinlicher ist es, dass Nutzer während der Vertragslaufzeit zu anderen Anbietern wechseln.

Ein durchdachter Kundenanreiz, den Vertrag zu verlängern, kann es auch für Kunden erschweren, zu gehen, sobald er abgelaufen ist.

Ich halte es grundsätzlich allgemein für nachhaltiger, dem Kunden auch beim Verlassen eine gute Nutzungserfahrung zu geben. Doch es kommt auf den Einzelfall an, ob gehende Kunden einen Benutzerfreundlichen Weggang honoriert und z.B. wiederkommt, weil es realisiert, dass Konkurrenzprodukte wesentlich schlechter sind. Hier sind gute Business Experiments gefragt.

(In eigener Sache: Wir helfen Ihnen gerne in der SaaS-Strategieberatung. Unsere Experten richten Ihnen Monitoring der Retention Rate und andere KPIs ein, erstellen A/B-Splittests und arbeiten allgemeine Business Experiments für Ihr Geschäftsmodell aus. Kontaktieren Sie uns.)

Software Architektur: Entstehen die Besten wirklich im Team?

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Die Gestaltung einer robusten und nachhaltigen Softwarearchitektur ist von entscheidender Bedeutung, um sicherzustellen, dass Softwareprojekte erfolgreich sind und sich mit der Zeit weiterentwickeln können. In der Vergangenheit wurden Softwarearchitekturen oft als „Top-Down“ -Ansätze entworfen, bei denen ein einzelner Architekt oder eine kleine Gruppe von Architekten die gesamte Architektur vorgibt. In den letzten Jahren hat sich jedoch ein Paradigmenwechsel vollzogen, bei dem Softwarearchitekturen zunehmend im Team entwickelt werden, wobei Bottom-Up-Ansätze eine immer wichtigere Rolle spielen. In diesem Artikel werden wir untersuchen, wie die besten Softwarearchitekturen im Team entstehen und nicht mehr ausschließlich top-down entworfen werden.

Die Evolution der Softwarearchitektur

Die Entwicklung von Softwarearchitekturen hat eine lange Geschichte, und viele Pioniere haben wertvolle Beiträge dazu geleistet. Unter ihnen finden sich Namen wie Martin Fowler, Kent Beck und Robert C. Martin. Diese Visionäre haben die Art und Weise, wie Software entwickelt wird, nachhaltig beeinflusst. Sie haben erkannt, dass die Zusammenarbeit im Team und der bottom-up-Ansatz entscheidend sind, um robuste und flexible Architekturen zu schaffen.

Martin Fowler und die Bedeutung von Patterns

Martin Fowler ist eine prominente Figur in der Softwareentwicklung und ein Verfechter von „Software Patterns“. Er hat gezeigt, wie wiederkehrende Probleme in der Softwareentwicklung durch Muster (Patterns) gelöst werden können. Diese Muster dienen als Bausteine, die in der Softwarearchitektur wiederverwendet werden können. Die Identifizierung und Verwendung solcher Muster erfordert die Zusammenarbeit im Team, da unterschiedliche Entwickler unterschiedliche Perspektiven auf die besten Lösungen für ein gegebenes Problem haben. Sein Software Architecture Guide sei an dieser Stelle empfohlen.

Kent Beck und Extreme Programming (XP)

Kent Beck ist der Schöpfer von Extreme Programming (XP), einer agilen Methodik, die auf Prinzipien wie kontinuierlichem Feedback, Kundenorientierung und Teamarbeit basiert. XP fördert die enge Zusammenarbeit zwischen Entwicklern und Kunden, wodurch die Softwarearchitektur ständig angepasst und verbessert werden kann. Dieser bottom-up-Ansatz ermöglicht es, die Architektur kontinuierlich an die sich ändernden Anforderungen anzupassen.

Robert C. Martin und Clean Architecture

Robert C. Martin ist für seine Arbeit an Clean Architecture bekannt. Er betont die Trennung von Geschäftslogik und Infrastruktur, was die Softwarearchitektur flexibler und testbarer macht. Clean Architecture fördert auch die Unabhängigkeit von externen Frameworks, wodurch die Softwarearchitektur weniger anfällig für Änderungen in der technologischen Landschaft wird. Diese Prinzipien sind in einem Team am effektivsten umzusetzen, wenn Entwickler und Architekten ihre Ideen und Vorschläge einbringen können.

Der Bottom-Up-Ansatz in der Softwarearchitektur

Um die besten Softwarearchitekturen im Team zu entwickeln, ist ein Bottom-Up-Ansatz von zentraler Bedeutung. Dieser Ansatz setzt auf die kollektive Intelligenz (Vorsicht: Es gibt auch kollektive Dummheit) und die Vielfalt der Ideen im Team, um die Architektur schrittweise aufzubauen und kontinuierlich zu verbessern. Hier sind einige Schlüsselaspekte dieses Ansatzes:

Kommunikation und Zusammenarbeit: Eine offene Kommunikation und enge Zusammenarbeit sind unerlässlich, um Ideen und Vorschläge zu sammeln. Teammitglieder sollten in Diskussionen und Entscheidungen zur Architektur einbezogen werden.
Kontinuierliches Feedback: Regelmäßiges Feedback aus dem Team und von den Stakeholdern ist entscheidend, um die Architektur anzupassen und zu verbessern.
Inkrementelle Entwicklung: Statt eine komplette Architektur im Voraus zu entwerfen, sollte die Architektur schrittweise entwickelt werden. Dies ermöglicht es, auf Veränderungen und Anforderungen flexibel zu reagieren.
Testen und Validieren: Eine wichtige Rolle im Bottom-Up-Ansatz spielt das Testen und Validieren der Architekturideen. Dies stellt sicher, dass die Architektur robust und stabil ist.
Refaktorisierung: Die kontinuierliche Verbesserung der Architektur durch Refaktorisierung ist ein Schlüsselelement. Durch das Refaktorisieren werden strukturelle Verbesserungen vorgenommen, ohne das Verhalten der Software zu ändern.

Fazit

Die besten Softwarearchitekturen entstehen heute oft im Team und basieren auf Bottom-Up-Ansätzen. Dieser Paradigmenwechsel in der Softwareentwicklung ermöglicht es, die kollektive Intelligenz und Erfahrung der Teammitglieder zu nutzen, um robuste und nachhaltige Architekturen zu schaffen. Martin Fowler, Kent Beck und Robert C. Martin haben mit ihren Ideen und Ansätzen maßgeblich dazu beigetragen, diesen Wandel zu fördern. Durch die enge Zusammenarbeit im Team, kontinuierliches Feedback und die Anwendung bewährter Prinzipien können Softwarearchitekturen geschaffen werden, die den Test der Zeit bestehen und sich den sich ändernden Anforderungen anpassen können.

Remote Arbeit: Motivierte Teams zuhause

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Remote Arbeit ist trotz der Erfahrungen der Pandemie weiterhin kontrovers. Es ist möglich, professionelle und hochmotivierte Teams aufzubauen, die vollständig remote arbeiten. Was sind die aktuellen wissenschaftlichen Beiträge dazu?

Sind Teams in Remote Arbeit wirtschaftlich sinnvoll?

Es gibt gute Gründe ins Büro zu gehen. Jedenfalls für einige Teams. Es gibt aber auch gute Gründe für einige, reine Remote Teams zu sein. Die Frage ist nicht, ob die Zukunft der Arbeit entweder in der Remote Arbeit liegt oder vorort. Es geht um die Frage, ob reine Remote Teams von der Performance her mit Offlineteams mithalten können. Ist Homeoffice ein Benefit wie das Jobrad oder eine BahnCard es ist? Ein Herz für Stubenhocker sozusagen? Oder kann man Teams aufbauen, die am Ende produktiver sind, als sie es wären, wenn sie in Präsenz arbeiten müssten. Und sind sie vielleicht dazu weniger oft krank, motivierter, effizienter und allgemein zufriedener? Wie gesagt: Nicht alle Teams und Menschen, aber einige.

Man kann in Remote Arbeit eine Gemeinschaft schaffen

Eine besonders kontroverse Frage ist wohl, in wie weit sich aus der Ferne, in einem Team, das sich physisch nie oder fast nie sieht, eine Verbindung herstellen lässt. Das bedeutet nicht, dass Freundschaften, Kollegialität, Loyalität sich nicht in ausreichendem Maß über die Ferne aufbauen ließe.

Es gibt einige Anzeichen, warum das stimmen könnte und die die Hoffnung auf großartige Remote Teams aufrechterhält und sogar nährt.

Ich sehe Omas und Opas die ihre Enkelkinder die meiste Zeit über die Ferne begleiten. Ich sehe dort starke Bindungen trotz Distanz und Virtualität. Freundschaften, die über Jahre über eine weite Strecke halten, kenne ich aus eigener Erfahrung. Mehrfach.

Viele introvertierte Menschen scheuen sich geradezu vor physischen Teamereignissem im Reallife. Ist es ein Verbrechen, sich hinter einem Computerbildschirm sicherer und wohler zu fühlen? Sicherlich jene sogar besser, wenn man sie nicht umerzieht.

Gamer machen es seit Jahrzehnten vor. Noch als ich vor Jahrzehnten zur Schule ging gab es die ersten Kameraden, die sich zu sogenannten Klans und Gilden zusammengeschlossen haben – teilweise Menschen die sich nie physisch begegnet sind, sich aber dennoch regelmäßig im virtuellen Raum getroffen haben um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Interessant ist, dass heute im Trend ist, Gilden, Chapter und Task Forces in der allgemeinen Arbeitswelt einzuführen.

Ich habe Exsoldaten in Wohnheimen kennenlernen dürfen, die nicht im Verdacht standen, den echten Kontakt mit Menschen zu scheuen. Dennoch verzog er sich mit kindlicher Freude teilweise samstagabends mit einem Sixpack und einem Headset vor den Rechner um der Spielfreude ausgiebig zu nachzugeben.

Das sind alles noch keine wissenschaftlichen Belege, aber doch gute Anhaltspunkte, dass sich eine starke Bindung aufbauen lässt. Es kommt dabei sehr auf die Teamstruktur an. Habe ich viele Mitarbeiter, die ständig auf die Rampe müssen? Aber sein wir doch mal ehrlich: In welchen Bereichen ist das heute noch so? Vielleicht in Salesteams. Die meisten sind doch eher kopflastig – gerade in Innovationsteams.

Remote Team Building

Remote Team Building funktioniert hervorragend. Es hat schon etwas mit einer gewissen Gamification zu tun und darf nicht konstruiert sein (letzteres gilt genauso für Teams die zu 0% remote arbeiten).

Auch ein Remote Team muss erst ein Team werden. Ein Team verfolgt ein gemeinsames Ziel. Die Mitglieder müssen die gemeinsame Vision verstehen, ihre Wichtigkeit, ihren Zweck. Sie müssen verstehen, dass sie keine Einzelkämpfer sind und jedes Teammitglied eine wichtige Aufgabe erfüllt. Ein Team muss in gewisserweise eine Bruderschaft werden. Man muss zusammen durch etwas gehen.

Dabei reden wir gerade nicht über gemeinsame digitale Bowlingabende, Pokerrunden oder tatsächlich irgendwelche gemeinsam gespielten hardcore Games. Das kann man natürlich zusätzlich machen, sofern es den Geschmack des Teams trifft. Soetwas ist nicht jedemanns Sache und kommt teilweise sogar eher als lästige Pflicht daher.

Viel wichtiger: Ist Remote Team Building zu konstruiert, wirken solche Teamevents künstlich. Diese Wirkung wiederum verstärkt den Eindruck, dass das Team es nötig hat, ein künstliches Szenario aufzubauen. Das sät Zweifel daran, ob die eigentliche gemeinsame Aufgabe wirklich wichtig genug ist, um sinnvoll zu sein. Eine Herausforderung bei der man aufeinander angewiesen ist, um sie zu meistern. Gemeinsam an Dokumenten arbeiten, gemeinsame Brainstormings oder auch eine Runde Planning Poker ist organisch.

Und genau dabei geht es beim Teambuilding nicht nur im Remote Team: Die Abhängigkeit der Teammitglieder untereinander und das gegenseitige Vertrauen aufzubauen.

Hybrides Arbeiten

Hybride Meetings sind nur okay, wenn die technische Ausrüstung buchstäblich hervorragend ist. Große Bildschirme und exzellente Soundqualität sind notwendig, um die Mitarbeiter gleichwertig zuschalten zu können. Trotz bestem Equipment kommt es dazu, dass die Remotekollegen nicht dieselbe Präsenz haben, wie die Kollegen Vorort. Sie können leicht abgeschnitten und ignoriert werden. Teams mit Remotekollegen sollten die Meetings entweder gemeinsam vollständig online oder konsequent offline durchführen, wann immer es möglich ist. Es ist immer mal notwendig, dass jemand nicht persönlich dabei sein kann. Dann sollte man sich überlegen, ob der Kollege nicht evtl. komplett aussetzt. Ausnahme kann man ihn natürlich virtuell dazu holen. Eventuell auch nur als Telefonjoker.

Das heißt alles nicht, dass es nicht förderlich wäre, sich ab und an im Office zu treffen. Eine gemeinsame Retro, einen Hackathon, ein Brainstorming an der Pinnwand oder so etwas kann helfen, wenn die eigenen vier Wände zu eng werden. Auch ein gemeinsames Abendessen ist manchmal Gold wert – aber das gilt ohnehin für alle Teams. Doch vorsicht: Ist das Team sehr verteilt, kann es zu ungesunden Grüppchenbildungen und in der Folge zu Lagerkämpfen im Team kommen. Teammitglieder fühlen sich ausgeschlossen. Das ist das Schlimmste, was dem Teamgefüge aus meiner Sicht passieren kann.

Wissenschaftliche Sachlage zur Remote Arbeit

Laut Fachhochschulprofessor Prof. Dr. Carsten C. Schermuly gibt es kaum Daten. Viele Arbeiten und Studien sind noch aus der Vorcoronazeit. Die Studien zeigen nur Ergebnisse, die auf vergangenen, damit zumindest improvisierten, Remotepraktiken aufbauen. Sprich Organisationen machen genau die oben beschriebenen Fehler bei der Remote Arbeit und die Studien messen darauf die Motivation und Produktivität der Teams. Natürlich sind die Ergebnisse dann mies.

Ein Setting für eine Studie wäre es, drei statt nur zwei Gruppen zu vergleichen. Nicht nur reine Offlineteams mit Situationen, in denen einige Teammitglieder eben von Zuhause aus arbeiten. Es müssen wirklich Remote Teams im Sinne der obigen Beschreibung ebenfalls untersucht werden. Also Kontrollgruppe: Offlineteams und dann die Varianten „Offlineteam mit Homeofficeregelung“ und „Vollständiges Remote Team“. Erst dadurch kann nach Ceteris Paribus ein Kausalzusammenhang zwischen der Hypothese, dass Remote Teams mindestens so wirtschaftlich sind wie klassische Teams.

Leider habe ich und Schermutly laut seinem Post bei Linkedin noch keine derartige Studienlage gefunden.

Klar ist für Schermutly, dass Homeoffice alleine nicht bereits NewWork bedeutet (das soll der vorliegende Artikel ebenfalls in keiner Weise suggerieren). Das erklärt er unter anderem in einem Gespräch mit Stefan Scheller.

Schermutlys Beschreibung, dass Remote Arbeit kein Fortschritt im Sinne von NewWork sei, da es sie schon im Mittelalter gab, halte ich für schwierig. Man bekommt den Eindruck, NewWork brauche das Office. Dagegen spricht schon die reine Definition: Wenn NewWork zu mehr Selbstbestimmung der Mitarbeiter führen soll, ist kann es weder einen Zwang für Homeoffice noch für das Office geben. Der Mitarbeiter muss selbstbestimmt entscheiden können, ob er eher in einem Remote Team arbeiten möchte, oder es vorzieht, mit den Kollegen im Office.

Ich werde die Entwicklung der empirischen Fakten aus der Wissenschaft im Auge behalten und berichten, sobald sich Studien ergeben, die analysieren, wie echte Remote Teams im Vergleich abschneiden.

Konklusion zum Thema Remote Arbeit

Ein reines Remote Team konnte ich selbst bereits erfolgreich aufbauen. Will man in harten Metriken ausdrücken, was Erfolg bedeutet, so sind es wohl Werte wie Zusammenhalt, Befinden, Motivation, Krankheitszahlen, Produktivität, Zuverlässigkeit. In dem Remote Team um unser agiles Planungtool sind all diese Werte top. Die sogenannte „Lead Time for Changes“ ist in diesem Team zum Beispiel sogar weit überdurchschnittlich.

Ich sehe keinen Grund, dies nicht reproduzieren zu können. Auch wenn sich nicht jedes Team durch Change Management in ein reines Remote Team überführen lässt. Das muss es aber auch nicht.

Actionable Metrics: Der Schlüssel zum Erfolg von Innovationsprojekten und Startups

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In der heutigen Geschäftswelt ist die Verfolgung von Leistungskennzahlen (Metrics) von entscheidender Bedeutung, um den Erfolg von Projekten und Unternehmen zu messen und zu steuern. Innerhalb dieses breiten Spektrums von Metriken ist ein Begriff von besonderer Relevanz: „Actionable Metrics“ (handlungsfähige Metriken). In diesem Artikel werden wir erläutern, wie sich Actionable Metrics von anderen Metrikarten abgrenzen, ihre wissenschaftliche und empirische Herkunft untersuchen und warum sie insbesondere für Innovationsprojekte und Startups von großer Bedeutung sind.

Die Bedeutung von Metrics in der Geschäftswelt

Metriken sind quantitative Maßeinheiten, die verwendet werden, um die Leistung eines Unternehmens oder Projekts zu bewerten. Sie spielen eine entscheidende Rolle bei der Unterstützung von Geschäftsentscheidungen, der Identifizierung von Trends, der Evaluierung von Fortschritt und Erfolg sowie bei der Verbesserung von Geschäftsprozessen. Die Auswahl der richtigen Metriken ist von entscheidender Bedeutung, um sicherzustellen, dass die Ressourcen eines Unternehmens effizient eingesetzt werden und umfassende Einblicke in die Performance bieten.

Was sind Actionable Metrics?

Actionable Metrics, zu Deutsch handlungsfähige Metriken, sind eine spezielle Art von Metriken, die sich von anderen Metrikarten, wie Vanity Metrics (Eitelkeitsmetriken) oder Lagging Metrics (nachlaufende Metriken), abgrenzen. Der entscheidende Unterschied liegt darin, dass Actionable Metrics konkrete Handlungen oder Maßnahmen ableiten lassen. Anders ausgedrückt, sie sind in der Lage, Veränderungen und Verbesserungen in den Geschäftsprozessen oder Produkten unmittelbar zu beeinflussen.

Abgrenzung von Vanity Metrics

Vanity Metrics sind Metriken, die zwar eindrucksvoll aussehen und oft verwendet werden, um den Erfolg zu präsentieren, jedoch wenig Einblick in die tatsächliche Leistung eines Unternehmens bieten. Zum Beispiel kann die Anzahl der Facebook-Likes oder Twitter-Follower als Vanity Metric betrachtet werden. Sie mögen auf den ersten Blick beeindruckend wirken, aber sie sagen wenig über die tatsächliche Kundenzufriedenheit oder den Umsatz aus.

Im Gegensatz dazu konzentrieren sich Actionable Metrics auf die tatsächlichen Handlungen und Verhaltensweisen der Kunden oder Nutzer. Sie sind tiefergehend und geben Einblicke in das, was wirklich zählt.

Abgrenzung von Lagging Metrics

Lagging Metrics sind rückblickende Metriken, die die Vergangenheit widerspiegeln und oft zu spät kommen, um unmittelbar auf Veränderungen zu reagieren. Ein klassisches Beispiel ist der Jahresumsatz, der am Ende eines Geschäftsjahres gemessen wird. Während diese Metriken wichtig sind, um langfristige Trends zu erkennen, sind sie nicht hilfreich, um kurzfristige Anpassungen vorzunehmen.

Actionable Metrics hingegen sind in Echtzeit verfügbar und ermöglichen es Unternehmen und Startups, schnelle Entscheidungen zu treffen und ihre Strategien agil anzupassen.

Die wissenschaftliche und empirische Herkunft von Actionable Metrics

Die Idee hinter diesen Metriken basiert auf wissenschaftlichen Prinzipien und empirischen Erkenntnissen im Bereich der Datenanalyse und des Managements. Die Wurzeln lassen sich in der Lean Startup-Methode von Eric Ries finden (Siehe auch Continuous Innovation). Diese Methodik legt einen starken Fokus auf das Sammeln von Daten, um die Hypothesen und Annahmen eines Startups zu validieren oder zu widerlegen.

Die Lean Startup-Methode lehrt, dass es wichtig ist, nicht nur auf Metriken zu achten, sondern auf solche, die direkte Handlungsimpulse bieten. Wenn eine Metrik nicht dazu führt, dass Sie Maßnahmen ergreifen, um Ihr Produkt oder Ihre Geschäftsstrategie zu verbessern, ist sie wahrscheinlich nicht handlungsfähig.

Warum sind Actionable Metrics wichtig für Innovationsprojekte und Startups?

Innovationsprojekte und Startups zeichnen sich oft durch Unsicherheit und rasche Veränderungen aus. In diesem Kontext sind Actionable Metrics von entscheidender Bedeutung aus mehreren Gründen:

1. Agile Entscheidungsfindung

Startups müssen schnell auf Kundenfeedback und Markttrends reagieren. Actionable Metrics ermöglichen es ihnen, agile Entscheidungen zu treffen und ihre Produkte oder Dienstleistungen kontinuierlich zu verbessern.

2. Ressourcenoptimierung

Innovationsprojekte sind oft ressourcenintensiv. Durch die Fokussierung auf handlungsfähige Metriken können Ressourcen effizienter eingesetzt werden, da sie gezielt auf Bereiche gelenkt werden können, die Verbesserungen benötigen.

3. Validierung von Hypothesen

Startups arbeiten mit vielen Annahmen und Hypothesen. Actionable Metrics ermöglichen es ihnen, diese Hypothesen zu überprüfen und zu validieren, bevor sie größere Ressourcen investieren.

4. Kundenorientierung

Actionable Metrics helfen Startups, sich stärker auf die Bedürfnisse und das Verhalten ihrer Kunden zu konzentrieren. Durch die Analyse von Kundenaktionen können sie ihre Produkte besser anpassen und Kundenbindung aufbauen.

Insgesamt sind Actionable Metrics ein unverzichtbares Werkzeug für Innovationsprojekte und Startups, um erfolgreich in einer sich ständig verändernden Geschäftswelt zu navigieren.

Fazit

Actionable Metrics sind mehr als nur Zahlen auf einem Bildschirm. Sie sind ein Schlüssel zur erfolgreichen Steuerung von Innovationsprojekten und Startups. Ihre wissenschaftliche und empirische Herkunft, insbesondere in der Lean Startup-Methode, zeigt ihre Relevanz und Effektivität. Durch die gezielte Verwendung von handlungsfähigen Metriken können Unternehmen schneller auf Veränderungen reagieren, Ressourcen optimieren und ihren Fokus auf Kundenorientierung legen. In einer Zeit, in der Innovation und Agilität entscheidend sind, sind Actionable Metrics ein unverzichtbares Instrument für den Erfolg.

Planningpoker kostenlos: Die 6 besten Gratistools 2024

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Mittlerweile ist die Landschaft an Onlinetools für Planningpoker unüberschaubar geworden. Viele Anbieter nutzen unseren seit Anfang der Pandemie 2020 offenen Quellcode um eigene Versionen zu entwickeln.

Ich eine aktualisierte Liste von aktuellen Webanwendungen für Planningpoker zur Verfügung. Diese Liste enhält nurnoch Angebote, die auch gratis sind und nicht mit Werbeangeboten überfrachtet sind. Dieser Artikel ist ein Update zum 2021 erschienenen Artikel Die 6 besten Planning Poker Tools zur freien Verfügung.

Eine Anleitung, sowie eine PDF Cheatsheet haben wir in dem Artikel [PDF] Planning-Poker-Regeln auf einer Seite erklärt zusammengestellt. Auch ein Link zum Wikipediaartikel zu Planningpoker schadet nicht.

Titel	Registrierung	Kostenpflichtige Version	Begrenzungen	Interface
Agile Casino – Planningpoker	Ohne	Nein	Keine	Spielerisch
Estim8	Ohne	Nein – Spendenaufruf	Keine	Modern
Planning Poker Online	Erforderlich	Ja, optional	Maximal 5 Spieler	Kreativ
Planning Poker and Bucket Estimation	Erforderlich	Ja, optional	Maximal 10 Spieler	Funktional
iAmAgile	Ohne	Ja, optional	15-Minuten Zeitlimit	Minimalistisch
Poker Sizing	Ohne	Nein – Spendenaufruf	Keine	Minimalistisch

Wir haben uns bemüht die Liste so objektiv wie möglich zu halten. Absichtlich erfolgte die Zusammenstellung der Tools durch einen unabhängigen Dritten. Natürlich sind wir selbst parteiisch, da wir Agile Casino entwickelt haben. Als Demo für unsere technischen Fähigkeiten. Wir wollen so offen wir möglich damit sein.

Informationen zu Planningpoker

Die Planung und Schätzung von Aufgaben in Projekten ist ein entscheidender Schritt, um Ressourcen effizient zu nutzen und realistische Zeitpläne zu erstellen. In diesem Zusammenhang hat sich Planningpoker als eine äußerst nützliche Methode etabliert. Sie ist in der agilen Softwareentwicklung weit verbreitet. Die Methode baut auf den Prinzipien der Gruppenintelligenz und der Delphimethode auf. Damit präzise Schätzungen für Aufgaben oder User Stories erhalten werden.

Die Hauptidee hinter Planning Poker ist, dass Teams kollektiv den Aufwand für Aufgaben schätzen. Dazu verwenden sie Spielkarten, auf denen Schätzungen in Einheiten wie Story Points oder Ideal Days angegeben sind. Die Teammitglieder bewerten die Komplexität einer Aufgabe. Sie legen dazu ihre Schätzungen verdeckt auf den Tisch und decken sie dann gleichzeitig auf. Dies verhindert, dass einzelne Mitglieder von den Schätzungen anderer beeinflusst werden. Das fördert wiederum eine unabhängige Meinungsbildung und damit also die Objektivität der Vorhersage.

Einer der zentralen Vorteile von Planning Poker ist die Förderung des Engagements im Team und der Zusammenarbeit. Da die Schätzungen gemeinsam durchgeführt werden, entsteht ein umfassendes Verständnis für die Aufgaben und ihre Komplexität im gesamten Team. Dies führt zu besseren Diskussionen und einem klareren Einblick in die Anforderungen des Projekts.

Darüber hinaus sorgt die Verwendung von Spielkarten für eine visuelle Darstellung der Schätzungen, die leicht zu verstehen und zu interpretieren ist. Außerdem ist das online Planning Poker gerade in Remote Teams eine gute Gelegenheit zum Teambuilding. Und keine künstliche! Das Team versteht, warum es sinnvoll ist, zu schätzen. Es versteht, dass die Aktivität dem eigentlichen Projektziel zuträglich ist. Damit fördert Planning Poker den Zusammenhalt bei der Remote Arbeit.

Zusammenhang mit der Delphimethode

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Anwendung der Delphimethode in Planning Poker. Die Delphimethode, ursprünglich in den 1950er Jahren von der RAND Corporation entwickelt, ist eine bewährte Technik zur Expertenbefragung und Konsensfindung. In Planningpoker übernehmen die Teammitglieder die Rolle von Experten. Sie verwenden die Methode, um ihre unterschiedlichen Perspektiven auf die Aufgaben zu integrieren. Dies fördert ein breiteres Verständnis der Projektanforderungen und hilft, Risiken und Unsicherheiten besser zu bewerten.

Genauere und unabhängigere Schätzungen mit Planningpoker

Des Weiteren ermöglicht Planning Poker eine schnellere und genauere Schätzung von Aufgaben. Die Methode zwingt Teams dazu, sich auf die wichtigsten Aspekte einer Aufgabe zu konzentrieren und mögliche Risiken und Schwierigkeiten zu identifizieren. Durch die Verwendung von Schätzungen in Einheiten wird die Fokussierung auf den tatsächlichen Aufwand verstärkt. Story Points anstelle von Stunden oder Tagen verhindert eine übermäßige Fixierung auf Zeitangaben.

Insgesamt trägt Planning Poker dazu bei, die Effizienz und Präzision von Projektplanungen zu verbessern, indem es das kollektive Wissen und die Perspektiven des Teams nutzt. Die Verbindung zur Delphimethode stärkt die Qualität der Schätzungen und fördert die Identifizierung von Risiken. Daher ist Planning Poker nicht nur ein Werkzeug der agilen Softwareentwicklung, sondern eine wertvolle Methode, die in verschiedenen Projektkontexten erfolgreich angewendet werden kann.

Innovation Accounting: Vor Umsatz Innovation bewerten

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Innovation Accounting – ein Begriff, der in der Welt der Unternehmensentwicklung und Innovation immer mehr an Bedeutung gewinnt. Doch was genau verbirgt sich hinter diesem Terminus, und warum ist er so wichtig? In diesem Artikel werden wir das Konzept des Innovation Accounting genauer unter die Lupe nehmen. Wir werden nicht nur die Grundlagen und Gründe für Innovation Accounting erörtern, sondern auch die Argumentation hinterfragen, warum es unklug ist, Innovation ausschließlich anhand des Umsatzes zu bewerten.

Die Grundlagen des Innovation Accounting

Bevor wir tiefer in das Thema eintauchen, lassen Sie uns zuerst klären, was Innovation Accounting überhaupt ist. Im Wesentlichen handelt es sich um einen Ansatz zur Messung und Bewertung von Innovationen in einem Unternehmen. Im Gegensatz zur herkömmlichen Buchführung, die sich auf finanzielle Kennzahlen wie Umsatz und Gewinn konzentriert, konzentriert sich Innovation Accounting auf nicht-finanzielle Metriken, die den Innovationsprozess und den langfristigen Wertbeitrag von Innovationen erfassen.

Die Idee hinter Innovation Accounting ist es, den Fortschritt und den Erfolg von Innovationsprojekten transparenter und besser nachvollziehbar zu machen. Dies geschieht durch die Verwendung von Kennzahlen, die auf den spezifischen Kontext der Innovation zugeschnitten sind. Dazu gehören Metriken wie Kundenfeedback, Marktakzeptanz, Nutzerwachstum und die Lernkurve des Teams. Diese nicht-finanziellen Kennzahlen ermöglichen es Unternehmen, den Wert von Innovationen in einem frühen Stadium zu erkennen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen.

Die Gründe für Innovation Accounting

Warum sollten Unternehmen überhaupt Innovation Accounting in Betracht ziehen? Es gibt mehrere überzeugende Gründe:

1. Fokus auf langfristigen Wert

Die herkömmliche Buchführung misst den Erfolg oft kurzfristig anhand finanzieller Kennzahlen wie Umsatz und Gewinn. Dies kann dazu führen, dass langfristige, strategische Innovationen vernachlässigt werden, da ihre Auswirkungen nicht sofort sichtbar sind. Innovation Accounting ermöglicht es Unternehmen, den Fokus auf den langfristigen Wert von Innovationen zu legen, der sich möglicherweise erst in der Zukunft manifestiert.

2. Bessere Ressourcenallokation

Durch die Verwendung von Innovation Accounting können Unternehmen Ressourcen effizienter allozieren. Wenn bestimmte Innovationsprojekte keine vielversprechenden nicht-finanziellen Kennzahlen aufweisen, können diese frühzeitig gestoppt werden, um Ressourcen für vielversprechendere Initiativen freizugeben.

3. Frühes Erkennen von Problemen

Innovationsprojekte sind oft mit Unsicherheit und Risiken verbunden. Innovation Accounting hilft dabei, Probleme und Hindernisse frühzeitig zu identifizieren, sodass rechtzeitig Korrekturen vorgenommen werden können. Dies minimiert das Risiko von kostspieligen Fehlinvestitionen.

4. Verbesserte Kommunikation

Innovation Accounting fördert die Kommunikation und das Verständnis zwischen den verschiedenen Teams und Abteilungen eines Unternehmens. Es ermöglicht eine gemeinsame Sprache, um den Fortschritt und die Herausforderungen von Innovationsprojekten zu diskutieren.

Die Argumentation gegen die Bewertung von Innovation anhand des Umsatzes

Eines der häufigsten Missverständnisse in Bezug auf Innovation ist die Idee, dass der Umsatz der ultimative Maßstab für den Erfolg von Innovationen ist. Dies ist jedoch eine äußerst einseitige Sichtweise, die mehr Schaden als Nutzen anrichten kann. Hier sind einige Gründe, warum die Bewertung von Innovation allein anhand des Umsatzes problematisch ist:

1. Zeitliche Verzerrung

Innovationsprojekte benötigen Zeit, um sich zu entwickeln und in den Markt einzuführen. Ein übermäßiger Fokus auf den kurzfristigen Umsatz kann dazu führen, dass Unternehmen langfristige Chancen verpassen. Große Innovationen können Jahre dauern, bis sie einen signifikanten Umsatzbeitrag leisten.

2. Innovationsvielfalt

Innovationen sind vielfältig, und nicht alle haben das Potenzial, den Umsatz unmittelbar zu steigern. Einige Innovationen können dazu beitragen, operative Kosten zu senken, die Kundenzufriedenheit zu steigern oder Wettbewerbsvorteile zu schaffen, ohne dass sie sich unmittelbar in höheren Umsatzzahlen niederschlagen.

3. Vernachlässigung von Lernprozessen

Innovationsprojekte sind oft mit Lernprozessen verbunden. Unternehmen müssen experimentieren, scheitern und aus ihren Fehlern lernen, um erfolgreich zu sein. Wenn der Umsatz der einzige Maßstab ist, werden solche Lernphasen oft als Misserfolg angesehen, obwohl sie für die langfristige Entwicklung von entscheidender Bedeutung sind.

4. Kundenorientierung

Innovation sollte in erster Linie darauf abzielen, die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden zu erfüllen. Wenn der Umsatz zum alleinigen Maßstab wird, besteht die Gefahr, dass Unternehmen sich auf kurzfristige, gewinnbringende Projekte konzentrieren und die langfristige Kundenorientierung vernachlässigen.

Fazit

Innovation Accounting ist ein wichtiges Konzept, das Unternehmen dabei hilft, den Wert von Innovationen besser zu verstehen und zu steigern. Es ermöglicht eine ganzheitlichere Sicht auf den Innovationsprozess und berücksichtigt nicht-finanzielle Kennzahlen, die oft entscheidender sind als der Umsatz. Die Fixierung auf den Umsatz als einzigen Maßstab für den Erfolg von Innovationen kann zu kurzfristigem Denken führen und langfristige Chancen verpassen.

Unternehmen sollten daher Innovation Accounting als eine Möglichkeit betrachten, Innovationen in all ihren Facetten zu messen und zu fördern. Durch die Berücksichtigung von nicht-finanziellen Kennzahlen und die Anerkennung des langfristigen Werts von Innovationen können Unternehmen langfristig erfolgreicher sein und sich besser auf die sich ständig verändernde Geschäftswelt vorbereiten. Innovation ist mehr als nur Umsatz – sie ist der Schlüssel zur nachhaltigen Zukunft eines Unternehmens.

Software Performance Tests: Ein Leitfaden zur Verbesserung der Softwarequalität

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Die Bedeutung von Software in unserer heutigen Welt kann kaum überschätzt werden. Von Unternehmen, die komplexe Geschäftsanwendungen entwickeln, bis hin zu Apps, die unser tägliches Leben erleichtern, ist Software allgegenwärtig. In diesem Kontext ist die Leistungsfähigkeit von Software von entscheidender Bedeutung, da sie einen direkten Einfluss auf die Benutzerzufriedenheit, die Geschäftseffizienz und letztendlich den Unternehmenserfolg hat. Um sicherzustellen, dass Software reibungslos funktioniert und die Erwartungen erfüllt, sind Software Performance Tests unerlässlich.

Wir schauen aus der Produktentwicklung und Innovation auf dieses Thema. Wenn man digitale Produkte entwickeln will, die User begeistern, kann man das Thema Reaktionsgeschwindigkeit nicht vernachlässigen. Natürlich sind User nicht begeistert, reagiert die Anwendung nicht umgehend auf Klicks und andere Kommandos.

Was sind Software Performance Tests?

Software Performance Tests sind ein wichtiger Bestandteil des Softwareentwicklungsprozesses. Sie dienen dazu, die Leistungsfähigkeit einer Anwendung unter verschiedenen Bedingungen zu bewerten, um sicherzustellen, dass sie unter Last, in unterschiedlichen Umgebungen und bei verschiedenen Nutzungsintensitäten effizient arbeitet. Diese Tests helfen dabei, Engpässe und Schwachstellen in der Software zu identifizieren, bevor sie sich auf die Benutzererfahrung oder die Geschäftsabläufe auswirken.

Es gibt verschiedene Arten von Performance Tests, darunter:

Lasttests (Load Testing): Bei Lasttests wird die Software unter normaler oder erwarteter Belastung getestet, um sicherzustellen, dass sie ordnungsgemäß funktioniert. Dies hilft, Flaschenhälse und Performance-Probleme frühzeitig zu erkennen.
Stresstests (Stress Testing): Stresstests simulieren extrem hohe Lasten oder unerwartete Bedingungen, um die Reaktion der Software auf solche Situationen zu bewerten. Dies hilft, die Belastungsgrenzen der Anwendung zu ermitteln.
Skalierungstests (Scalability Testing): Skalierungstests untersuchen, wie gut eine Anwendung mit steigender Benutzerzahl umgehen kann. Dies ist wichtig, um sicherzustellen, dass die Software skalierbar ist und mit dem Unternehmenswachstum Schritt halten kann.
Leistungstests (Performance Testing): Diese Tests bewerten die Leistung der Software in Bezug auf Geschwindigkeit, Antwortzeit und Ressourcennutzung. Sie helfen dabei, Engpässe und ineffiziente Codebereiche zu identifizieren.
Durchsatztests (Throughput Testing): Durchsatztests konzentrieren sich auf die Fähigkeit der Software, eine bestimmte Menge an Anfragen pro Zeiteinheit zu verarbeiten. Dies ist besonders wichtig für Anwendungen, die große Datenmengen verarbeiten müssen.

Warum sind Software Performance Tests wichtig?

Die Bedeutung von Software Performance Tests lässt sich nicht unterschätzen. Hier sind einige Gründe, warum sie in jeder Entwicklungsphase unerlässlich sind:

Benutzerzufriedenheit: Langsame oder instabile Software frustriert Benutzer und führt zu schlechten Bewertungen oder Kundenverlusten. Durch Performance Tests können solche Probleme im Vorfeld behoben werden.
Kostenersparnis: Die Identifizierung und Behebung von Performance-Problemen in der Entwicklungsphase ist kostengünstiger als nach der Veröffentlichung.
Skalierbarkeit: Performance Tests ermöglichen es, frühzeitig festzustellen, ob die Software mit steigender Benutzerzahl mithalten kann, und bieten die Möglichkeit zur Skalierung.
Wettbewerbsvorteil: Software, die schneller und zuverlässiger ist als die Konkurrenz, kann einen erheblichen Wettbewerbsvorteil bieten.
Vertrauen der Stakeholder: Die erfolgreiche Durchführung von Performance Tests zeigt Professionalität und Verantwortungsbewusstsein gegenüber Kunden, Investoren und anderen Stakeholdern.

Wie führt man Software Performance Tests durch?

Die Durchführung von Software Performance Tests erfordert eine gründliche Planung und die Verwendung geeigneter Tools. Hier sind einige Schritte, die bei der Durchführung von Performance Tests zu beachten sind:

Festlegung der Ziele: Definieren Sie klare Ziele für die Tests, z.B. die maximale akzeptable Antwortzeit oder die Anzahl der gleichzeitigen Benutzer.
Testumgebung einrichten: Stellen Sie sicher, dass die Testumgebung die Produktionsumgebung so genau wie möglich widerspiegelt, um realistische Ergebnisse zu erzielen.
Testfälle erstellen: Entwickeln Sie Testfälle, die die geplanten Szenarien und Belastungen abdecken. Dies kann manuell oder automatisiert erfolgen.
Durchführung der Tests: Führen Sie die Performance Tests gemäß den vordefinierten Testfällen durch und sammeln Sie Daten zur Leistungsfähigkeit der Software.
Analyse der Ergebnisse: Bewerten Sie die Testergebnisse, identifizieren Sie Performance-Probleme und Engpässe und leiten Sie Maßnahmen zur Behebung ein.
Wiederholte Tests: Führen Sie bei Bedarf wiederholte Tests durch, um sicherzustellen, dass die vorgenommenen Verbesserungen die gewünschten Ergebnisse erzielen.

Fazit

Automatisierte Tests, die objektiv die Leistung und Reaktionsfreudigkeit einer Anwendung bewerten, sind ein entscheidender Bestandteil der Softwareentwicklung. Sie ermöglichen es, die Leistungsfähigkeit einer Anwendung unter verschiedenen Bedingungen zu bewerten und Probleme frühzeitig zu erkennen und zu beheben. Dies führt zu einer besseren Benutzererfahrung, niedrigeren Betriebskosten und einem Wettbewerbsvorteil. Durch die ordnungsgemäße Durchführung von Performance Tests können Entwickler und Unternehmen sicherstellen, dass ihre Software den steigenden Anforderungen und Erwartungen der Nutzer gerecht wird.