Archiv der Kategorie: Projektmanagement

Infografik AARRR Metriken

AARRR Pirate Metrics Framework – Was ist das?

Softwareprodukte auf ihre Monetarisierung zu optimieren, benötigt objektive Messungen um den Fortschritt zu sehen. Der Weg vom ersten User bis zum zahlenden Kunden ist praktisch ein Blindflug. Die AARRR-Metriken geben ein Maß für den Fortschritt auf diesem Weg. Es gibt eine Reihe von Metriken, die als „Pirate Metrics“ bekannt sind. Diese Metriken bieten einen umfassenden Überblick über den Kundenlebenszyklus und helfen Unternehmen dabei, ihre Wachstumsstrategien zu optimieren. Der Begriff „Pirate Metrics“ wurde von Dave McClure geprägt und bezieht sich auf die fünf entscheidenden Schritte, die ein Kunde durchläuft: Acquire (Gewinnen), Activate (Aktivieren), Retention (Binden), Referral (Empfehlen) und Revenue (Umsatz). Lassen Sie uns diese Metriken genauer betrachten.

AARRR oder andere Innovationsmetriken unabdingbar für Innovation

Eric Ries spricht auch gerne von „Innovation Accounting“ als Mittel gegen sogenannte „Vanity Metrics“. „Vanity“ = Eitelkeit. Er meint also geschönte Metriken, die dem Team zwar ein gutes Gefühl geben, die Stakeholder und Geldgeber besänftigen, aber letztlich nicht zeigen, ob sich das Team auf Kurs befindet. Sie eigenen sich daher nicht um Entscheidungen zu treffen und zu steuern. Das Gegenteil sind „Actionable Metrics“ – die wollen wir haben.

Es braucht diffizile Metriken die wirklich einen Kausalzusammenhang herstellen. Zum Beispiel folgt aus viel Traffic noch nicht unbedingt, dass dieser auch ein Interesse an dem Produkt hat. Es ist ein Leichtes eine Googleanzeige auf ein Keyword wie „Team“ zu schalten und tausende von Besuchern auf eine Seite mit Büroartikeln zu schicken. Sicherlich kann man annehmen, dass einige der Menschen, die sich in irgendeiner Form für Teams interessieren, auch für Büroartikel interessieren, doch ist damit nicht direkt die Intention verbunden, sich über Büroartikel zu informieren, sich an einer Plattform zu registrieren oder gar Büroartikel zu kaufen.

Unklarer wird dieser Zusammenhang noch bei Produkten, die Features haben, die bisher nicht gekannt sind. Wie hoch das Interesse ist, wie das Interesse geweckt werden kann, ist vollständig unbekannt.

Hier bringen die AARRR-Metriken Orientierung, wo ansonsten keine ist.

Bedeutung von Metriken für die Team Motivation

Leadership: Teams ohne Metrik sind wie Rudern in einer Galeere
Sklaven in einer Galeere

Übersehen wird, dass Metriken der Schlüssel zur echten Motivation sind. Nicht die falsch verstandene „Team Building“-Motivation, mit Pizzaessen, Bowlingabend und Kletterwand. Metriken – richtig umgesetzt – führen dem Team kontinuierlich vor Augen, wofür es arbeitet, ob es sich auf Kurs befinden. Man stelle sich vor in einer Galeere zu rudern und nie zu wissen, ob sich das Schiff überhaupt bewegt. Oder auch: Ob es sich in die richtige Richtung bewegt.

Das Abarbeiten einer Roadmap verhält sich in diesem Gleichnis, wie das Wissen um die Anstrengung die braucht, um zu rudern: Abarbeiten Aufgabe für Aufgabe sagt einem Team nur, dass es Rudert. Oder die Aufgaben auch wirklich das Schiff nach vorne treiben und ob das gesamte Team auch in die richtige Richtung steuert, weiß niemand, wenn der Erfolg nicht ausgewertet wird.

Acquire (Gewinnen)

Der erste Schritt auf dem Weg zum Wachstum ist die Gewinnung neuer Kunden. Die „Acquire“-Metrik konzentriert sich darauf, wie erfolgreich ein Unternehmen potenzielle Kunden erreicht und sie auf seine Plattform bringt. Hier spielen Marketingstrategien, Werbekampagnen und Conversion Rates eine entscheidende Rolle. Unternehmen sollten analysieren, welche Kanäle die meisten qualifizierten Leads liefern und ihre Ressourcen entsprechend ausrichten.

Activate (Aktivieren)

Die nächste Etappe ist die Aktivierung der Nutzer. Es reicht nicht aus, Kunden zu gewinnen; sie müssen auch aktiviert werden, um den vollen Nutzen aus dem Produkt oder der Dienstleistung zu ziehen. Die „Activate“-Metrik misst, wie effektiv ein Unternehmen neue Benutzer in zahlende Kunden umwandelt. Ein übersichtliches Onboarding, klare Anweisungen und ein reibungsloser Startprozess sind entscheidend, um die Aktivierungsrate zu maximieren.

Siehe auch die Definition von Active User. Die Monthly Active User sind eine belibte Kennzahl bei Investoren.

Retention (Binden)

Die langfristige Kundenbindung ist entscheidend für den nachhaltigen Erfolg eines digitalen Produktes. Die Retention Rate misst, wie gut ein Unternehmen Kunden über einen bestimmten Zeitraum behält. Um Kundenbindung zu fördern, ist exzellenter Kundenservice, regelmäßige Kommunikation und die Bereitstellung von Mehrwert entscheidend. Unternehmen sollten Feedback nutzen, um ihre Produkte und Dienstleistungen kontinuierlich zu verbessern und Kunden langfristig zu binden.

Referral (Empfehlen)

Zufriedene Kunden sind die besten Botschafter für ein Produkt. Die „Refer“-Metrik misst, wie viele Kunden bereit sind, die Software ihren Freunden und Kollegen weiterzuempfehlen. Mundpropaganda ist eine kraftvolle Marketingstrategie und Unternehmen sollten Anreize schaffen, um ihre Kunden zu motivieren, das Unternehmen weiterzuempfehlen. Ein positives Image und Kundenbewertungen können dazu beitragen, die Empfehlungsrate zu steigern.

Der Virale Koeffizienz: Für Apps, Software, Websites mit sozialen Netzwerk- oder Community-Funktionen stellt „viral gehen“ oder das Erreichen eines viralen Koeffizienten von mehr als 1,0 sozusagen den heiligen Gral der Trafficgewinnung dar. Was steckt dahinter? „Viral gehen“ bedeutet, dass die Kosten für die Neukundengewinnung im Wesentlichen auf 0 gesunken sind.

Revenue (Umsatz)

Das Wichtigste ist das Unwichtigste. Natürlich ist der Umsatz letztlich das was zählt. Doch der größte Fehler ist, von Anfang an nur auf den Umsatz zu schauen. Denn da in der Innovationsphase der Umsatz oder Umsatzzuwachs 0 sein muss, kann man an ihm keine Tendenzen ablesen. Er bewegt sich nicht und zeigt daher nicht an, ob unsere Maßnahmen, Verbesserungen Wirkung zeigen. Am Ende der Kette entscheidet aber natürlich der Umsatz, wie gut das neue Feature, das digitale Produkt monetarisiert ist. Erst jetzt wird es möglich und wichtig, die Umsatzentwicklung kontinuierlich zu überwachen.

Schlussfolgerung

Die AARRR Metriken oder „Pirate Metrics“ bieten eine einfachen Startpunkt für Produktteams und Startups, einzelne Innovationsprozesse zu steuern. Indem sie diese fünf Metriken analysieren und optimieren, können Teams ihr Budget gezielt investieren, ungewollte Features vermeiden. Ihre Erfolgswahrscheinlichkeit steigt immens. Letztendlich geht es darum, den Kundenlebenszyklus zu verstehen und sicherzustellen, dass jeder Schritt reibungslos und effektiv abläuft.

Retention Rate: Ein Leitfaden zur Optimierung

Wenn ein Produkt gut ist, wird die Produktion mit der Nachfrage kaum Schritt halten können: Denn es wird regelrecht aus den Regalen fliegen. Die Retention Rate spielt dabei eine – wenn nicht die entscheidende – Rolle für den Erfolg von Produktinnovationen. Sie sagt aus, in welchem Maße User wiederkommen. Und dies hat in erstaunlich vielen Dimensionen drastische Folgen für den Erfolg von Produkten, wie wir im Folgenden sehen werden.

Was ist die Retention Rate?

Die Retention Rate gibt an, wie viele User eines Zeitraums in dem Folgezeitraum erhalten bleiben. Das lässt sich klassisch für zahlenden Kunden berechnen – dann würde die Retention Rate ein Maß für die Kundentreue sein. Bei digitalen Produkten ist es aber wesentlicher, die Anzahl und den Schwund aktiver Kunden zu messen. Diese geben Aufschluss darüber, wie gut das Produkt ankommt – also einen.

Hat eine Software im November 1.000 aktive und im Dezember sind von eben diesen 1.000 noch 700 aktiv gewesen, so entspricht dies einer Retention Rate von 70%.

Wie angedeutet, ist es wichtig, im Folgezeitraum genau die User zu untersuchen, die im vorherigen Monat betrachtet wurden: Hatte die Software im November 1.000 aktive User und im Dezember 1.400 aktive User, so ist es möglich, dass im Dezember nur 200 (20% Retention Rate) von den 1.000 Novemberusern aktiv waren. Die übrigen 1.200 (= 1.400 – 200) neuen aktiven User aus einer Verkaufsförderung resultierten.

Soll heißen: Ein häufiger Fehler, den Menschen machen, besteht darin, beim Berechnen der Bindungsraten nicht dieselben Kunden zu überprüfen. Wenn Sie zum Beispiel im Januar mit 100 Kunden beginnen, bis Juni 30 dieser Kunden verlieren, aber in diesem Zeitraum 60 neue Kunden gewinnen, haben Sie tatsächlich keine Bindungsrate von 130%.

Im Gegenteil, die Bindungsrate sollte sich auf bestehende Kunden konzentrieren, und in Ihrem obigen Beispiel betrüge die Bindungsrate 70%. Um die Kundenbindungsrate zu berechnen, sollten Sie sich immer auf die Anzahl der Kunden konzentrieren, die sich in diesem Zeitraum ändern, wobei sowohl die Kundengewinnung als auch die Anzahl der alten Kunden berücksichtigt werden, die ihre Abonnements gekündigt haben.

Es müssen nicht Monate betrachtet werden. Genauso gut können Jahre oder Quartale als Zeitraum betrachtet werden. Auch eine kontinuierliche Variante ist nicht unüblich.

Was gibt die Retention Rate an?

Bei der Berechnung einer Retention Rate versucht ein Unternehmen, die allgemeine Treue seiner Kundenbasis zu verstehen. Bei SaaS-Produkten, die in der Regel monatlich abgerechnet werden, handelt es sich dabei um ein Maß dafür, ob Ihre Kunden Ihr Produkt während dieses Monats als ausreichend nützlich erachten, um es auch im nächsten Monat erneut zu nutzen bzw. gleich zu abonnieren.

Während sich die Kundenbindung direkt auf die Anzahl der Kunden konzentriert, die Sie über einen bestimmten Zeitraum halten können, gibt sie auch an, wie viele Kunden Ihren Produktwert hoch genug einschätzen, um weiterhin dafür zu bezahlen. Eine sehr niedrige Bindungsrate könnte darauf hinweisen, dass Ihre Kunden unzufrieden sind, was bedeutet, dass Sie versuchen sollten, Ihr Angebot zu verfeinern.

Welche Daten zur Bestimmung der Retention Rate?

In der SaaS-Situtation gibt es unzählige Wege, die Retention Rate zu erheben.

In den meisten Fällen wird es in der Anwendung ein Datenbank geben, in der die User gelistet sind. Bestehen bereits signifikante Umsätze und sollen diese optimiert werden, rechnen Sie einfach mit den Umsätzen als Referenz weite. Bestehen noch keine Umsätzen, kann die Retention Rate genau genommen noch nicht errechnet werden.

Doch mit Vormetriken geht es doch: Gibt es noch keine Umsätze kann Retention Rate über die aktiven User angenähert werden. Die Formel lautet dann aktive Nutzer am Anfang des Zeitraum geteilt durch User die von aktiv nach inaktiv gewechselt sind dividiert durch die Anzahl der User, die aktiv waren (natürlich multipliziert mit 100).

Wer diese Zahl steigern kann, sollte kauf mehr große Schwierigkeiten haben, das Produkt letztlich auch zu monetarisieren – denn das Interesse an den Fähigkeiten Ihres Produkts, ist offensichtlich groß genug.

Wie verbessert man die Retention Rate sukzessive?

A/B-Splittesting ist das Zauberwort. Nun sind kleine Schritte notwendig. Ganz allgemeine hat jeden Maßnahme der Qualitätsverbesserung das Potential, die Retention Rate zu erhöhen. Je besser der

Es gibt auch eine Klasse von Maßnahmen, die den Nutzer besonders zum Wiederkommen animieren können.

Es ist wichtig zu verstehen, dass unbekannt ist, wie die Nutzer einer speziellen Anwendung reagieren werden. Ob mit mehr wiederkehrenden Nutzern, ohne Reaktion bleiben oder gar weniger oft wieder kommen. Deshalb ist es wichtig, dies experimentell zu verifizieren. Am besten mit einer Teilgruppe der Nutzerschaft (sogenannte „Canary Releases“).

Neue Features können einer kleinen Gruppe von Nutzer freigeschaltet werden und in diesem Zeitraum wird dann gemessen, wie sich die Retention Rate bei ihnen verändert. Ist die Änderung positiv, werden weitere Maßnahmen in diese Richtung vorgenommen. Ist sie unverändert, werden weitere verwandte Maßnahmen getestet, die Richtung allerdings verworfen, falls sich kein Effekt einstellt. Negative Ergebnisse führen natürlich zum Zurückrollen des Features.

Warum die Retention Rate wichtig ist

Die Retention Rate ist in jedem Unternehmen entscheidend. Schließlich gibt es eine begrenzte Anzahl von Menschen, die Ihr Produkt ausprobieren könnten. Das bedeutet, dass Sie sich bemühen sollten, so viele dieser Kunden wie möglich zu behalten, wenn Sie erfolgreich sein möchten. Eine niedrige Bindungsrate bedeutet, dass Sie immer auf der Suche nach neuen Kunden sein werden, was einen höheren Marketingetat und mehr Geld für die Gewinnung neuer Leads impliziert.

Die Kundengewinnung kostet 5-mal mehr, als die Kundenbindung, wobei letztere den Fokus erfolgreicherer Unternehmen ausmacht. Daneben kann eine Steigerung der Kundenbindung um 5% zu einem Gewinnzuwachs von 25-95% führen, was die Bedeutung dieser Kennzahl für den Gewinn Ihres Unternehmens unterstreicht.

Ganz einfach ausgedrückt wird ein Unternehmen, das regelmäßig an der Kundengewinnung arbeitet, dabei auch eine hohe Kundenzufriedenheit aufrechterhält und diese Kunden bindet, mehr Gewinn, eine hohe Kundenbindung und eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit sehen.

Erwartbare Zahlen für die Retention Rate

Die erwarteten Retention Rates können je nach Branche und Produkt variieren. In vielen Branchen gelten 20-40% als solide, während 50% und mehr exzellent sind. Ich habe Raten von 65% gesehen. Es ist wichtig zu beachten, dass eine Anwendung nicht alle Nutzer langfristig binden kann. Realistische Erwartungen basierend auf dem Produkt und der Zielgruppe sollten festgelegt werden.

Die Berechnung der Retention Rate

Die Retention Rate an sich zu berechnen, ist nicht das eigentlich Problem. Die Formel ist einfach und nachvollziehbar.

Eine Formel lautet: (Nutzer Ende der Periode – Verlorene Nutzer) / Nutzer Anfang der Periode * 100%.

Hier wird, wie man sieht, die Retention Rate über die verlorenen Nutzer berechnet.

Man könnte auch gleich einfach die Nutzer betrachten, die noch da sind. Im digitalen Kontext bedeutet das, dass in den Daten analysiert wird, welche User am Anfang der Periode als aktive bezeichnet werden konnten. Am Ende der Periode wird geschaut, für wie viele dieser Benutzer noch immer gilt, dass sie aktiv sind. Das ist im Grunde „Nutzer Ende der Periode – Verlorene Nutzer„.

Beispiel: Habe sie in 1. Quartal 10.000 aktive Nutzer und sind im 2. Quartal von genau diesen Usern noch 9.000 aktiv, so ergibt sich (10.0000 – 1.000) / 10.000 * 100% = 9.000/10.000 * 100% = 0,9 * 100% = 90%.

Welche Höhe der Retention Rate ist erwartbar?

Die Retention Rate kann recht hoch ausfallen. Je nach Branche teilweise über 90%.

Welche Arten von Retention Rates sind für SaaS relevant?

Obwohl Kundenbindung und MRR-Bindung (Monthly Recurring Revenue) häufig in einen Topf geworfen werden, handelt es sich tatsächlich um zwei verschiedene Formen der Bindungsberechnungen, jeweils mit unterschiedlichen Kriterien und Verwendungen. Um Ihnen dabei zu helfen, die Unterschiede zu verstehen, haben wir die einfachen Definitionen für jede aufgeführt.

Es ist ratsam, beide der folgenden Berechnungen durchzuführen, von denen jede Ihrem Unternehmen leicht unterschiedliche Informationen liefert:

  • Kundenbindungsraten
  • MRR-Bindungsraten

Lassen Sie uns diese genauer betrachten.

Definition: Customer Retention

In SaaS-Applikationen sind Kunden- und Benutzerbindungsraten dasselbe. Im Falle eines Startups stimmt das nicht ganz. Da ein Startup in der Anfangsphase froh sein kann, wenn es aktive Nutzer bekommt, müssen die noch nicht unbedingt zahlende Kunden sein. Daher ist es als Startup unbedingt ratsam, auch die Retention Rate einfacher aktiver User zu messen.

Im Normalfall jedoch, zahlen Nutzer für die Nutzung in Form eines Abonnements. Oder es gibt einen durchschnittlichen Warenkorb an, den ein User üblicherweise Sie sind also Kunden, was diese beiden Begriffe austauschbar macht. Das ist die Kennzahl, die die Anzahl der Kunden offenbart, die über einen bestimmten Zeitraum hinweg weiterhin bezahlen.

Wenn Menschen im Allgemeinen über Bindungsraten sprechen, ist dies höchstwahrscheinlich das, worauf sie sich direkt beziehen werden.

Definition: MRR-Bindungsrate

Die MRR-Bindungsrate (MRR = Monthly Recurring Revenue) bezieht sich direkt auf den Umsatz, den Ihr Unternehmen jeden Monat generiert. Zusammen mit der Anzahl der Kunden zeight dies, welchen Einfluss Kunden, die Ihr Unternehmen verlassen, auf Ihr Geschäft haben. Wenn bestimmte Kunden mehr zahlen oder einen höheren Dienstleistungsgrad haben, haben sie einen größeren Einfluss auf Ihren Umsatz.

Diese Berechnung ermittelt, wie viel Umsatz Sie jeden Monat behalten, unter Berücksichtigung der Kunden, die Sie verlieren, und des Werts, den jeder repräsentiert.

Taktik: Weggang erschweren

Ob diese Taktik auch für eine langfristige Strategie taugt, ist fraglich. Aber grundsätzlich kann man den Usern durch einen bestimmten Vertrag mit einer teuren „Ausstiegsklausel“ an das Produkt binden. Auch komplizierte Exporte bzw. eine nicht so einfache Datenübernahme zum Konkurrenzdienst können so eine Hürde sein. Je schwieriger es ist, Ihr Produkt zu verlassen, desto unwahrscheinlicher ist es, dass Nutzer während der Vertragslaufzeit zu anderen Anbietern wechseln.

Ein durchdachter Kundenanreiz, den Vertrag zu verlängern, kann es auch für Kunden erschweren, zu gehen, sobald er abgelaufen ist.

Ich halte es grundsätzlich allgemein für nachhaltiger, dem Kunden auch beim Verlassen eine gute Nutzungserfahrung zu geben. Doch es kommt auf den Einzelfall an, ob gehende Kunden einen Benutzerfreundlichen Weggang honoriert und z.B. wiederkommt, weil es realisiert, dass Konkurrenzprodukte wesentlich schlechter sind. Hier sind gute Business Experiments gefragt.

(In eigener Sache: Wir helfen Ihnen gerne in der SaaS-Strategieberatung. Unsere Experten richten Ihnen Monitoring der Retention Rate und andere KPIs ein, erstellen A/B-Splittests und arbeiten allgemeine Business Experiments für Ihr Geschäftsmodell aus. Kontaktieren Sie uns.)

Zusammengefasst: Softwareentwicklung nach Robert C. Martin

Ich stelle immer wieder fest, dass Projektleiter von Softwareprojekten dem Irrtum zum Opfer fallen, man könne einfach einen Softwareentwickler ins Projektteam packen und dann kommt Software heraus, die funktioniert, robust, erweiterbar ist und wartbar bleibt. Das ist nicht so. Robert C. Martin erklärt in verschiedenen Büchern, wieso das so ist.

Robert C. Martin, auch bekannt als „Uncle Bob“, ist ein bekannter Softwareentwickler und Autor, der vor allem durch sein Buch „Clean Code“ bekannt geworden ist. Martin hat eine klare Vorstellung davon, was er unter Softwareentwicklung versteht und wie sie richtig durchgeführt werden sollte.

Für Martin ist Softwareentwicklung der Prozess, bei dem wir Anforderungen an ein System in Form von Code umsetzen. Dieser Code sollte dann in der Lage sein, die Anforderungen des Systems zu erfüllen und zu einem späteren Zeitpunkt leicht wartbar und erweiterbar sein.

Martin betont die Bedeutung von Qualität in der Softwareentwicklung. Für ihn bedeutet dies, dass der Code einfach zu lesen und zu verstehen ist, gut strukturiert und modular aufgebaut ist und frei von Fehlern und Inkonsistenzen ist. Er glaubt, dass die Qualität des Codes direkt proportional zur Qualität und zur Wartbarkeit des Systems ist.

Ein wichtiger Aspekt der Softwareentwicklung, den Martin betont, ist die Kommunikation. Er betont die Bedeutung von klaren und präzisen Anforderungen und glaubt, dass effektive Kommunikation zwischen Entwicklern, Kunden und anderen Stakeholdern entscheidend für den Erfolg eines Projekts ist.

Martin ist auch ein Verfechter von professionellem Softwareengineering und glaubt, dass Softwareentwickler professionell ausgebildet und zertifiziert werden sollten. Er betont die Bedeutung von Prozessen und Methoden wie agile Methoden und Code-Reviews, die dazu beitragen, die Qualität des Codes zu verbessern und Fehler zu minimieren.

Schließlich betont Martin die Bedeutung von Weiterbildung und Lernen in der Softwareentwicklung. Er glaubt, dass es wichtig ist, sich ständig weiterzubilden und sich über neue Technologien und Entwicklungen auf dem Laufenden zu halten, um am Puls der Zeit zu bleiben und die bestmögliche Arbeit zu leisten.

Insgesamt versteht Martin unter Softwareentwicklung einen Prozess, der auf Qualität, Kommunikation, professionellem Softwareengineering und ständigem Lernen ausgerichtet ist. Er glaubt, dass diese Aspekte entscheidend sind, um erfolgreich Software zu entwickeln, die zuverlässig, wartbar und erweiterbar ist.

4 bewährte Verfahren für Sprint Plannings

In diesem Artikel gehen wir vier Grundsätze der Sprintplanung durch, die wir für besonders hilfreich halten.

Die agile Zeremonie des sogenannten Sprintplannings oder schlicht „Plannings“ dient in jedem Sprint dazu, die Ausführung neu zu fokussieren, Überraschungen zu minimieren und eine insgesamt höhere Codequalität zu garantieren.

Überprüfen Sie Ihre Roadmaps, bevor Sie sich treffen

Die Zeit vergeht schneller als wir denken. Daher ist es eine gute Idee, die Roadmap Ihres Projekts in den ersten zwei Wochen des neuen Jahres zu überprüfen. Die Roadmap bildet den Kontext für zwei wichtige agile Konzepte: Epics und Versionen, die das Rückgrat für die agile Programmplanung bilden und dabei helfen, die Lieferung längerfristiger Arbeit zu verfolgen. Vergewissern Sie sich, dass die Roadmap aktuell und für das gesamte Team sichtbar ist und dass Epics und Versionen vor dem Sprint Planning Meeting korrekt in Jira aufgelistet sind.

Halten Sie eine Besprechung vor der Besprechung ab

Die Sprintplanung umfasst zwei wichtige Aufgaben: die Pflege des Backlogs und die Entscheidung, welche Arbeiten im kommenden Sprint abgeschlossen werden sollen. Bei Atlassian haben wir die Erfahrung gemacht, dass das Backlog Grooming am besten in einem separaten Meeting mit dem Product Owner und dem Scrum Master vor dem eigentlichen Sprint Planning Meeting stattfindet. Für das gesamte Entwicklungsteam ist diese Vorbesprechung optional.

Was ist Backlog Grooming?

Backlog Grooming stellt sicher, dass das Backlog gesund ist. Wie sieht das aus? Gut, dass Sie fragen. Ein gesundes Backlog:

  • priorisiert jedes Arbeitselement, wobei die wichtigste Arbeit an erster Stelle steht
  • enthält vollständig ausgearbeitete User Stories, mit deren Umsetzung das Entwicklungsteam beginnen kann
  • Enthält eine aktuelle Schätzung für jedes Arbeitselement

Die Teams bei Atlassian halten einige Tage vor der Sprintplanung kurze Backlog Grooming Meetings ab. Planen Sie 30 Minuten für dieses Meeting ein, um die Aufgaben zu sichten, die Sie in den nächsten zwei Sprints am ehesten angehen werden. Manchmal werden Sie Punkte finden, die nicht detailliert genug sind, um ausgeführt zu werden, oder die mehr kontextbezogene Informationen vom Product Owner benötigen. Das ist das Schöne an der Erstellung des Backlogs im Voraus. Diese Lücken können zwischen den Meetings gefüllt werden, so dass sie während der eigentlichen Sprint-Planung keine Hindernisse (oder Zeitfresser) darstellen. Durch die Erstellung des Backlogs im Vorfeld hat das Team während der Sprintplanung mehr Zeit, seine Optionen für den Sprint zu prüfen und bei Bedarf Elemente für den nächsten Sprint zu markieren.

Team-Aktivität: Manche Teams haben Probleme mit der Schätzung. Story Points bieten einen soliden Rahmen für die Schätzung der Arbeit. Binden Sie das Team in eine Aktivität namens stille Schätzung ein. Legen Sie zu Beginn der Übung die Story-Point-Werte (0,5, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100) in Spalten auf eine weiße Tafel. Bitten Sie dann das Team, die Benutzergeschichten in der Spalte zu platzieren, die sie für am genauesten halten. Die meisten Geschichten werden sich auf eine Zahl konzentrieren, und wenn es Unstimmigkeiten über den Punktwert der Geschichte gibt, ist es an der Zeit, eine Diskussion darüber zu eröffnen, warum. (Siehe auch unseren Artikel zu: Die 6 besten Planning Poker Tools zur freien Verfügung)

Informieren Sie die Sprintplanung mit Daten

Der Schwerpunkt des Sprint Planning Meetings liegt auf der Festlegung und Vereinbarung des Sprint-Ziels – der Menge an Arbeit, die das Team glaubt, während des Sprints erledigen zu können. Der Product Owner, der Scrum Master und das gesamte Entwicklungsteam müssen dabei anwesend sein. Wir bei Atlassian empfehlen ein Minimum von einer Stunde für jede Woche des Sprints, die Sie in der Besprechung abdecken wollen. Beginnen Sie beispielsweise mit einem zweistündigen Sprint Planning Meeting, um einen zweiwöchigen Sprint abzudecken. Idealerweise sollten Sie die Sprintplanung zu Beginn der Woche ansetzen. Dann werden der Kontext und der Arbeitsfluss des Teams weniger durch das Wochenende gestört.

Tipp: Planen Sie die Sprint-Retrospektive und das Sprint-Planning-Meeting nicht zusammen. Geben Sie dem Team genügend Zeit, um die Retrospektive zu verdauen und effektiv zur Sprintplanung beizutragen – vielleicht indem Sie dazwischen ein Teamessen einschieben.

Aus Erfahrung

Zu Beginn der Besprechung stellt der Scrum Master alle relevanten Aktionspunkte aus der Retrospektive des Teams vor. Als Nächstes gibt der Product Owner Produkt- oder Markt-Updates, damit alle auf dem gleichen Stand sind und den breiteren Kontext noch im Kopf haben.

Nach der Nachbesprechung ist es Aufgabe des Product Owners, das eigentliche Planungsgespräch zu beginnen. Zu Beginn verwendet der Product Owner die durchschnittliche Geschwindigkeit des Teams (die Menge an Arbeit, die typischerweise in einem Sprint abgeschlossen wird), um einen Vorschlag für eine Reihe von Storys für den Sprint, den so genannten „Sprint Forecast“, zusammenzustellen, der den Wert für den Kunden maximiert. Der Product Owner sollte auch diese drei Faktoren berücksichtigen:

  • Feiertage, persönlicher Urlaub und teamweite Ereignisse
  • Priorität der Stories im Backlog (idealerweise schlagen sie die am höchsten eingestuften Elemente vor)
  • Wie (und ob) diese Arbeit das Produkt seinem Endziel näher bringen wird

Tipp: Product Owner können den Sprint Marker verwenden, um die Velocity zu berechnen.

Wenn das Team neu ist und keine etablierte Geschwindigkeit hat, sollte der Product Owner keine Sprintprognose vorschlagen. Stattdessen sollte dies eine Übung für das gesamte Team sein, da es wichtig ist, dass jedes Mitglied zustimmt. Zunächst wird das Team die Vorhersage nach bestem Wissen und Gewissen treffen und ein paar Sprints nach dem Prinzip „Versuch und Irrtum“ durcharbeiten. Sobald die Geschwindigkeit des Teams – die durch das Velocitydiagramm in Jira sehr schön veranschaulicht wird – numerisch festgelegt ist, verwenden Sie diese Metrik, um die Sprint-Prognose zu erstellen.

Sobald der Product Owner seine Ideen für den Sprint Forecast vorgestellt hat, kann das Team diesen validieren (und/oder anpassen) und sich auf einen Aktionsplan für den Sprint einigen.

Tipp: Das Team sollte bei jedem Sprint darüber nachdenken, wie die technischen Schulden reduziert werden können. Die Erstellung eines Schnellfilters, der Bugs im Backlog des Teams hervorhebt, ist eine einfache Möglichkeit, wichtige Bugs zu markieren, die in den Sprint aufgenommen werden sollen, während das Team an User Stories in verschiedenen Bereichen der Codebasis arbeitet. Der Schnellfilter „tech debt“ verwendet die JQL-Abfrage „type in (bug)“, um die Ansicht auf Bugs zu beschränken. Erweitern Sie einfach die JQL-Abfrage, um bei Bedarf weitere Fehlertypen einzubeziehen.

Der nächste Schritt in der Sprint-Planung besteht darin, die Stories durchzugehen und zu beschreiben, welche Arbeiten zur Fertigstellung jeder Story erforderlich sind. Während das Team plant, sollten Sie sicherstellen, dass jemand die wichtigsten Punkte in jedem Jira-Ticket festhält. Auf diese Weise sind sowohl die Entscheidung als auch die Begründung später leicht zu erkennen. Das Team sollte sich Fragen stellen wie…

  • Hat sich die Definition der Story geändert, seit sie geschrieben wurde? Gibt es neue kontextbezogene Informationen, die das Team berücksichtigen muss?
  • Ist die Schätzung für die Story noch gültig? Ist das gesamte Team mit der Schätzung einverstanden? Wenn nicht, sollte der Scrum Master das Team bei der Neuschätzung anleiten.
  • Welche Aufgaben sind für die Fertigstellung dieser Story erforderlich? Verwenden Sie Teilaufgaben, um die Arbeit zu parallelisieren und den Ablauf zu optimieren. Wenn das Team bei der Aufteilung der Arbeit auf einzigartige Stories stößt, sollten diese Aufgaben zu völlig unabhängigen Stories erhoben werden.
  • Welche Auswirkungen hat das Testen auf diese Story? Wie können wir das Testen automatisieren? (Denken Sie daran, dass manuelle Testskripte im Wesentlichen technische Schulden sind).
  • Sind spezielle Fähigkeiten erforderlich? Wie können wir die Zeit des Spezialisten optimieren, ohne den Rest des Teams zu behindern?
  • Wie wirkt sich diese Geschichte auf die Architektur des Produkts aus? Gibt es bestimmte Personen, die das Team in den Entwurf und die Codeüberprüfung einbeziehen muss?
  • Gibt es Abhängigkeiten zwischen den Stories? Können wir angesichts dieser Abhängigkeiten die gesamte Arbeit während des Sprints abschließen?

Die Versuchung ist groß, diese detaillierte Übung überstürzt durchzuführen. Aber eine gute Planung zahlt sich aus, sobald der Sprint beginnt. Hier geht es vor allem darum, zu verstehen, wie die Arbeit erledigt werden soll, wobei der Scrum Master die Diskussion im Team fördert. Es ist wichtig, dass jeder gehört wird, damit sich das Team verantwortlich fühlt, sobald der Plan steht.

Tipp: Während der Sprint-Planung ist es einfach, Stories in den Sprint hinein- und wieder herauszuschieben, während das Team seine Sprint-Prognose erstellt. Klicken Sie einfach mit der rechten Maustaste auf ein Issue, um es in den oder aus dem Sprint zu verschieben.

Auf die Plätze, fertig, Sprint!

An diesem Punkt des Meetings sollte das Team mit dem Sprint Forecast zufrieden sein. Am Ende der Sprintplanung empfiehlt es sich, von allen Anwesenden mündlich zu bestätigen, was das Team am Ende des Sprints tatsächlich ausliefern wird. Stellen Sie außerdem sicher, dass jedes Teammitglied mindestens eine Aufgabe hat, mit der es beginnen kann, und dass niemand doppelte Arbeit leistet.

Das Engagement und die Moral des Teams schwanken natürlich von Sprint zu Sprint. Diese Schwankungen zeigen sich oft während der Sprint-Planung, aber widerstehen Sie der Versuchung, sich sofort damit zu befassen. Nutzen Sie stattdessen die Retrospektive des Teams, um alle Probleme zu verstehen, die sich auf die Moral auswirken. Teams, die schnell auf Kultur- und Entwicklungsprobleme reagieren, sind zufriedener, produktiver und schreiben besseren Code.

Was ist FTE im Projektmanagement?

Viele Projektmanager kennen das Problem: Die Ressourcen sind begrenzt, aber die Aufgaben wachsen. Wie soll man da den Überblick behalten? Eine Methode, die immer häufiger angewendet wird, ist FTE. In diesem Artikel erfahren Sie, worum es sich handelt und wie es Ihnen helfen kann, Ihre Ressourcen besser zu verwalten.

FTE – Was ist das?

Die Abkürzung FTE steht für Full-Time Employee und bedeutet auf Deutsch Vollzeitangestellter. Es gibt verschiedene Definitionen von Vollzeit, aber in der Regel wird es als Arbeit definiert, die 40 Stunden pro Woche umfasst. Die Abkürzung FTE kann auch verwendet werden, um die Anzahl der Vollzeitäquivalente (VTE) anzugeben, die aufgrund von Teilzeitarbeit oder Arbeit mit unterschiedlichen Stundenplänen erforderlich sind, um eine Aufgabe zu erledigen.

FTE ist ein wichtiger Begriff in der Personalwirtschaft – kurz gesagt, er hilft dabei, die geleistete Arbeit von Mitarbeitern zu quantifizieren. Auf diese Weise können Unternehmen etwa feststellen, wie viele Vollzeitstellen sie anhand der tatsächlich geleisteten Arbeitszeit besetzen müssen. Aber FTE ist auch nützliches Instrument zur Planung von Projekten oder zur Ermittlung des Personalschlüssels in verschiedenen Abteilungen.

Wie wird FTE berechnet?

Der Wert berechnet sich ganz einfach: Man nimmt die Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden und dividiert diese durch die Anzahl der Wochenstunden einer Vollzeitkraft. Daraus ergibt sich ein bestimmter Wert, der die Stellenbesetzung angibt. 40 Wochenarbeitsstunden entsprechen damit 1 FTE, während 20 Stunden 0,5 FTE entsprechen.

Aber auch in Teams lässt sich der Bedarf an FTE ermitteln:

Das Team umfasst 4 Mitarbeiter, die jeweils folgende Arbeit leisten: 25, 50, 40 und 45 Stunden. Alle Mitarbeiter zusammen haben 160 Stunden gearbeitet, dieser Wert wird durch 40 geteilt, da diese der Arbeit einer Vollzeitkraft entsprechen. Trotz Teilzeit oder Mehrarbeit kommt das Unternehmen auf einen Bedarf von 4 FTE.

Sehen wir uns das Ganze nun auf Projektebene an. Hier erkennt man, dass die tatsächliche Anzahl der arbeitenden Personen, von den benötigten FTE abweichen kann:

Wenn Sie beispielsweise herausfinden, dass für Ihr Projekt 40 Stunden pro Woche erforderlich sind und Sie 10 Personen zur Verfügung haben, entspricht dies einer FTE von 4 (40 Stunden / 10 Personen = 4). Dies bedeutet, dass jede Person in Ihrem Team im Durchschnitt 4 Stunden pro Woche an dem Projekt arbeitet.

Die FTE ist ein unglaublich nützliches Instrument, um die Ressourcennutzung im Projektmanagement vorauszuplanen und zu überwachen.

Welche Vorteile hat FTE im Projektmanagement?

FTE ist ein also ein Indikator dafür, wie viele Personen einem Projekt zur Verfügung stehen. Dabei ist es unerheblich, ob die Personen tatsächlich Vollzeit an dem Projekt arbeiten oder nur Teilzeit. Der Wert gibt an, wie viel Zeit insgesamt in ein Projekt investiert wird.

Des Weiteren bringt es folgende Vorteile mit sich:

  • Ressourcenplanung: Mit der FTE-Methode wird die Auslastung von Ressourcen genau gemessen. So kann man den Bedarf eines Projektes bestimmen und Über- oder Unterlastung der Mitarbeiter vermeiden.
  • Einfaches Konzept: Der Wert und die Berechnung sind sehr einfach zu verstehen und zu erklären. Dies ist sehr wichtig, da es Ihnen ermöglicht, alle Beteiligten des Projektes (Kunden, Sponsor, Stakeholder etc.) auf einem gleichen Niveau zu informieren.
  • Projektkosten ermitteln: Dafür wird der Stundensatz einer Person mit der Anzahl der FTE multipliziert. So kann schnell errechnet werden, wie viel Geld insgesamt in ein Projekt investiert werden muss.
  • Mitarbeitereinsatz planen: Mitarbeiter sind häufig in mehrere Projekte eingeplant. Durch den Wert ist erkennbar, wie viel Aufwand in welchem Projekt steckt. In Systemen lassen sich außerdem schneller freie Ressourcen von Mitarbeitern finden.
  • Projektsteuerung: Durch den FTE können Projektmanager zudem überwachen, ob sich das Projekt im zeitlich geplanten Rahmen bewegt.

FTE ist ein beliebtes Mittel im Projektmanagement, weil es die Ressourcen und Aufwände transparent darstellt. Jeder kann sich so ein besseres Bild des Gesamtprojekts machen – kein Wunder, dass es so beliebt ist!

Lizenzende verpasst? Lizenzmanagement in IT-Projekten

Ohne lizenzierte Software läuft in den IT-Projekten gar nichts! Aber Achtung: Die Lizenzbedingungen sind komplex und leicht zu missachten. Daher ist ein effektives Lizenzmanagement unerlässlich, um Kosten zu sparen und das Projekt nicht zu gefährden.

In diesem Artikel beschreiben wir die wichtigsten Aspekte des Lizenzmanagements in IT-Projekten.

Warum Lizenzmanagement wichtig ist

Wenn ein Unternehmen ein IT-Projekt plant, gibt es viele verschiedene Faktoren, die dieses berücksichtigen muss. Einer dieser Faktoren ist das Lizenzmanagement. Oft wird dieser Aspekt vernachlässigt oder erst in einem späten Stadium des Projekts berücksichtigt. Dies kann jedoch zu erheblichen Kosten und Problemen führen.

Daher ist es wichtig, das Lizenzmanagement von Anfang an richtig zu planen und im Auge zu behalten. Das Unternehmen sollte genau festlegen, welche Softwarelizenzen diese benötigen und wie lange sie gültig sein sollten. Auch die Kosten sollten im Vorfeld genau berechnet werden. So lassen sich böse Überraschungen am Ende des Projekts vermeiden.

Wenn man ein Lizenzende in einem IT-Projekt verpasst, hat das meistens Folgen. Dabei ist es egal, ob die Lizenz für ein bestimmtes Softwareprodukt oder für eine ganze Softwareplattform abläuft. Folgende Punkte sollten Sie unbedingt beachten, damit keine bösen Überraschungen auftreten:

  • Prüfen Sie regelmäßig, ob Ihre Lizenzen noch aktuell sind. Dafür gibt es in der Regel entsprechende Funktionen in den Lizenzmanagement-Tools.
  • Achten Sie darauf, dass Sie bei der Vergabe von Lizenzen an externe Mitarbeiter oder Dienstleister auch die Kündigungsfristen einhalten.
  • Informieren Sie sich rechtzeitig über die Kosten für die Verlängerung Ihrer Lizenzen. Hier lohnt es sich oft, frühzeitig zu handeln und die Preise zu verhandeln.
  • Stellen Sie sicher, dass Sie immer genügend Reservelizenzen parat haben. Gerade bei größeren Projekten kann es sonst zu Engpässen kommen.

Arten von Lizenzen

Lizenzen sind wie eine Eintrittskarte für Software. Man bezahlt und darf die Software für eine bestimmte Zeit oder unbegrenzt nutzen – so wie man im Kino einen Film anschauen kann. Es gibt auch kostenlose Lizenzen, bei denen man die Software allerdings nicht ändern oder weiterverbreiten darf.

Die häufigsten sind:

  • Nutzungsrechts- oder Benutzungslizenzen
  • Dauerlizenzen
  • Abo-Lizenzen
  • Open Source-Lizenzen
  • Freeware-Lizenzen

Jede Lizenzart muss auf unterschiedliche Art und Weise verwaltet werden und bringt unterschiedliche Nutzungsdauer und Verwaltungsaufwand mit sich.

Wie man Lizenzen verwaltet

Wenn Sie die Lizenzbedingungen nicht einhalten, können Sie teure Strafgebühren zahlen müssen. Um sicherzustellen, dass Sie alle Lizenzbestimmungen einhalten, sollten Sie einige Tipps befolgen.

Ein effektives Lizenzmanagement in IT-Projekten erfordert diverse Vorkehrungen und Maßnahmen:

1. Die erste Maßnahme ist die Erstellung einer Liste aller benötigten Lizenzen sowie deren Preise und Laufzeiten. Diese Liste sollte regelmäßig aktualisiert werden, damit alle relevanten Informationen jederzeit verfügbar sind.

2. Lesen Sie alle Lizenzverträge genau, um sicherzustellen, dass Sie alle Bedingungen einhalten.

3. Stellen Sie sicher, dass alle notwendigen Zahlungen rechtzeitig getätigt werden, um Kündigung oder Verlust der Lizenz zu vermeiden.

4. Es sollten regelmäßige Überprüfungen stattfinden, um sicherzustellen, dass die Software immer noch den Anforderungen entspricht und keine neueren Versionen verfügbar sind.

Sie suchen eine einfache Möglichkeit, die Lizenzsituation Ihrer IT-Projekte zu überwachen und zu verwalten? Dann ist das passende Lizenzmanagement Tool genau das Richtige für Sie! Es hilft Ihnen nicht nur bei der Vermeidung von potenziellen Lizenzüberschreitungen, sondern erfasst auch alle relevanten Informationen rund um Ihre Lizenzen.

So haben Sie immer den Überblick und können verschiedene Szenarien testen, um herauszufinden, welche Kombination von Lizenzen am besten für Ihr Unternehmen geeignet ist.

Fazit: Lizenzmanagement ist essenziell für den Erfolg von IT-Projekten

Lizenzmanagement ist ein wesentlicher Bestandteil des Projektmanagements in der IT-Branche. Durch die Einhaltung von Lizenzbestimmungen können Projekte erfolgreich umgesetzt und abgeschlossen werden.

Damit ist gutes Lizenzmanagement entscheidend für den Erfolg von IT-Projekten. Durch die strikte Einhaltung von Lizenzbestimmungen können auch unvorhergesehene Kosten und Verzögerungen vermieden werden. Zudem sichern rechtzeitig erworbene Lizenzen die Qualität und den Umfang der gelieferten Software.

Vernachlässigte Empirie: Eine Gefahr im Projektmanagement

Wann ist ein Projekt erfolgreich? Die meisten würden jetzt sagen: „Wenn es zufriedenstellend abgeschlossen ist“. Dabei gibt es noch viel mehr Kriterien, die auf jeden Fall beachtet und vor allem betrachtet werden sollten. Eins davon stellt die Empirie im Projektmanagement dar. Was genau das bedeutet und warum es ein entscheidender Faktor für den Projekterfolg ist, erfahren Sie in diesem Artikel.

Was ist Empirie?

Der Begriff Empirie findet sich meist im wissenschaftlichen Kontext und in der Forschung. Dazu zuerst eine kurze Erklärung zu dem Begriff:

Die Empirie befasst sich mit den Erfahrungen, die Menschen machen. Dabei können diese Erfahrungen sowohl bewusst als auch unbewusst sein. In der Regel wird unter Empirie jedoch das Wissen verstanden, das Menschen durch Beobachtung und Experimente gewinnen. Dieses Wissen basiert also auf Fakten und nicht auf Theorien.

Kurz gesagt: Empirie stellt das Wissen aus den Erfahrungen dar. Schauen wir uns mal an, was das mit Projekten zu tun hat.

Was hat die Empirie mit Projektmanagement zu tun?

In Projekten finden die unterschiedlichsten Methoden und Vorgehen Anwendung. Projektleiter greifen auf diverse Mittel zurück, um den Projekterfolg sicherzustellen und das Voranschreiten der Aufgaben und der Entwicklung zu überprüfen.

Aber wie erfolgreich sind die erwählten Maßnahmen und wie gehen die Teams damit um? Hier kommt die Empirie ins Spiel. Sie hilft dabei, einen aktuellen Status quo des Projektes und des Vorgehens zu erheben. Der Blick wird weggelenkt von der Theorie: Wie sollte es laufen? Und wird hingelenkt zu dem tatsächlichen Arbeiten des Teams.

Im Grunde geht die empirische Erhebung in 3 Schritten vonstatten:

  1. Durch transparente Prozesse sind Vernetzungen und Voranschreiten absolut ersichtlich. Nur wenn ein Projekt transparent gesteuert wird, sind Analysen und die richtigen Rückschlüsse möglich.
  2. Es erfolgt eine Analyse des aktuellen Zustandes. Laufen Prozesse und arbeiten reibungslos ab oder gibt es Hindernisse? Erzielen getroffene Maßnahmen den gewünschten Effekt?
  3. Anschließend lassen sich Anpassungen an den Prozessen vornehmen oder andere Maßnahmen zum Steuern ergreifen.

Der wichtigste Punkt ist und bleibt jedoch: Es geht um tatsächlich Erlebtes der Mitarbeiter und des Projektteams, nicht um rein theoretische Gedankenkonstrukte. Warum ist das so wichtig?

Vernachlässigte Empirie: Eine Gefahr!

Die Empirie nimmt eine so wichtige Stellung ein, da es nun mal Menschen sind, die in Projekten arbeiten. Es lässt sich nicht immer im Vorfeld vorhersagen, wie eine Maßnahme wirken wird. Jedes Team hat eine eigene Gruppendynamik, die Sie nicht unterschätzen sollten.

Bedenken Sie auch: Immer mehr Projekte werden in agiler Form durchgeführt. Diese funktionieren aber nicht ohne Empirie! Wie sollen Projektanpassungen vorgenommen werden, wenn der Ist-Zustand gar nicht erhoben wird und wie können Prozesse verbessert werden, wenn man gar nicht weiß, dass diese Optimierungsbedarf haben?

Die Mitarbeiter sind der Schlüssel. Die persönliche Erfahrung eines jeden Mitarbeiters und damit des Teams trägt den Projekterfolg auf den Schultern. Nur durch die notwendige Transparenz und die Erhebung sind Anpassungen und schnelle Adaptionen möglich, was wiederum viel über die Produktivität eines Teams aussagt.

Ohne Empirie im Projektmanagement lebt das Projekt also vollständig in der Theorie oder arbeitet auf Grundlage von Annahmen. Eine Projektsteuerung aufgrund der tatsächlichen Lage wird unmöglich. Und vor allem: Ein echtes, agiles Arbeiten wird verhindert.

Eine weitere Gefahr: Es kann zum Stillstand im Projekt kommen oder – und das konnte im klassischen Projektmanagement oft beobachtet werden – es kommt zu einem anderen Projektergebnis als erwartet.

Fazit

Empirie ist ein Schlüsselelement von agilen Projekten. Aber auch so können Projekte davon profitieren, Wissen aus den Erfahrungen der Mitarbeiter zu generieren. Denn diese Erfahrungen ermöglichen erst eine Weiterentwicklung. Vernachlässigt man den Punkt der Empirie und verbleibt rein im theoretischen Projektmanagement, reagieren auf neue und veränderte Anforderungen? Fehlanzeige!

Scrum ausweiten – was ist SAFe?

Wenn ein Projekt immer größer wird und das Team stetig wächst, kann Scrum an seine Grenzen stoßen. Wie kann es dann weitergehen? Es gibt verschiedene Skalierungsframeworks, mit dessen Hilfe Sie Scrum ausweiten können. Zu den beliebten Frameworks dieser Art gehört SAFe. Wie die Skalierung damit funktioniert, erfahren Sie in diesem Artikel.

Warum sollte Scrum skaliert werden?

Scrum definiert eine feste Teamgröße. Nun ist es aber immer häufiger erforderlich, dass mehrere Teams zusammenarbeiten, da ein Projekt sonst nicht bewältigt werden kann oder sich richtig lange ziehen würde.

Skalierungsframeworks bieten den Vorteil, dass Teams agil weiterarbeiten können, das Unternehmen aber neue Strukturen zur Verfügung gestellt bekommt, um das Ganze zu steuern.

Es gibt verschiedene Skalierungsframeworks, die Scrum skalieren können. Scrum of Scrums haben wir Ihnen bereits vorgestellt, ein weiteres beliebtes Framework ist SAFe.

SAFe – ein neues Mindset

Das Skalierungsframework SAFe kommt in mehreren Versionen einher, je nach Projektgröße und Ziel greift eine andere Version. Dabei betrachtet es drei Ebenen: das Team, das Portfolio und das Programm. Was bedeutet das? Das Framework wird nicht einfach nur auf die Arbeit des Teams angewendet, sondern eben auf alle drei Betrachtungsebenen.

Eine der Versionen wird als Full Solution bezeichnet. In dieser Version eignet es sich, das gesamte Unternehmen umzustrukturieren. Anders als bei anderen Frameworks liegt der Fokus nicht auf den Inkrementen, die ein Team produziert, sondern auch in der Weiterentwicklung des Unternehmens. Die Ideensammlung, Reflektion und die Wertschöpfung bekommen ausreichend Raum.

Das klingt nach einem neuen Mindset? Auch darum geht es. Schließlich bekommt Führung hier eine neue Bedeutung und Prozesse und die Zusammenarbeit wird transparent. So viel Umstrukturierung und Arbeit kann auf Unternehmen abschreckend wirken. Auch dafür hat SAFe eine Lösung! Das Framework kommt mit einer Roadmap um die Ecke, die genau beschreibt, was in welchem Prozessschritt zu tun ist, damit die Implementierung stufenweise funktioniert. Und vor allem, damit alle verstehen, was vor sich geht und ein Teil der Transformation sein können.

Doch was hat es mit Scrum zu tun? Um das zu erklären, schauen wir uns an, wie SAFe funktioniert.

Ein Projekt mit SAFe auf die Schienen bringen

Was haben Projekte mit Zügen zu tun? In SAFe werden mehrere Scrum Teams zu einem übergeordneten Team zusammengefasst: dem Agile Release Train (ART). Jedes Scrum Team in diesem Zug beziehungsweise in diesem ART hat weiterhin jeweils einen Scrum Master und einen Product Owner, zusätzlich kommen drei neue Rollen hinzu:

  • Der Release Train Engineer (RTE): Er coacht die Art-Teams, ist als dienende Führungskraft zur Stelle und übernimmt die Stakeholderkommunikation.
  • Product Manager: Er kümmert sich um das Anforderungsmanagement, erstellt Produktdefinition und treibt das Design Thinking voran.
  • System Architect/Engineer: Er definiert sowohl eine architektonische als auch technische Lösung, die für das Projekt passend ist und kommuniziert/vernetzt diese in den Teams.

In einem ART können zwischen 50 und 125 Personen zusammenarbeiten, wenn es mehr sind, können die Scrum Teams auf mehrere ARTs aufgeteilt werden, die wiederum gemeinsam einen Solution Train bilden. In SAFe gibt es eine feste Länge für Product Increments (PI) und ein PI-Planning, bei welchem alle anwesend sind.

Vor- und Nachteile von Safe

Das Agile Framework bringt einige Vor- und Nachteile mit sich. Die Top 3 sind:

Vorteile:

  • Roadmap erleichtert die Implementierung
  • Ist auf das gesamte Unternehmen anwendbar
  • Die Möglichkeit zur Weiterentwicklung dadurch, dass Teams auch Organisationsziele behandeln können

Nachteile:

  • Ein guter Plan ist erforderlich und neue Prozesse müssen geschaffen werden
  • Das Top-Down Vorgehen steht in Konflikt zu den agilen Prinzipien
  • Komplexität erfordert Schulungen der Beteiligten

Fazit

Wenn Scrum an seine Grenzen kommt, steht SAFe schon parat. Je nach Personenanzahl lassen sich unterschiedlich viele Scrum Teams in ARTs zusammenfassen. So ist der Agilität auch in großen Projekten weiterhin kaum eine Grenze gesetzt.

Agiles Projektmanagement – warum nicht alles SMART sein kann

Ziele gehören zu einem Projekt wie das Amen in die Kirche. Es heißt immer wieder, dass Ziele SMART formuliert sein müssen. Ist das wirklich so? Was versteckt sich hinter der SMART-Formel und warum kann es von Vorteil sein, eher auf agile Methoden zu setzen? Genau diese Fragen werden wir nun behandeln.

SMART – was bedeutet das?

Um Ziele im klassischen Projektmanagement zu formulieren, setzen Projektleiter häufig auf die Smartformel. SMART ist ein Akronym und steht für:

S – Spezifisch

M – Messbar

A – Akzeptiert, Attraktiv

R – Realistisch

T – Terminiert

Das bedeutet, dass ein Ziel alle oben genannten Kriterien erfüllen muss. Entworfen wurde diese Formel, um Ziele zu konkretisieren und zu verhindern, dass diese schwammig formuliert sind.

Das ist logisch und natürlich sinnvoll, aber eben nicht überall. Was ist, wenn das Ziel eines Projektes offen ist? Es kommt außerdem oft genug vor, dass neue Anforderungen die Projektleitung dazu zwingen, die Richtung zu ändern.

Und hier zeigen sich auch die Nachteile der SMART-Formel. Die mangelnde Flexibilität.

Zudem sind realistische und akzeptierte Ziele nicht immer auch ambitioniert. Wer nach den Sternen greifen möchte, kommt mit der Formel also nicht an sein Ziel. Die smarte Formulierung lässt zudem kaum Spielraum für Auslegungen, sollten sich die Umstände verändern.

Ein weiteres Problem: Die Projektleitung formuliert die Ziele zu Projektbeginn und das Projekt nimmt seinen Lauf durch diverse Phasen hindurch. Ein Eingreifen oder Verändern der Phasen ist im klassischen Projektmanagement nicht möglich. Bei Zielverfehlung geht man zurück in die Phase der Zielsetzung und beginnt die Phasen von Neuem.

Vorteile vom agilen Projektmanagement

Agile Methoden sind im Vergleich zum klassischen Projektmanagement eher jung. Sie befriedigen aber das Bedürfnis, das durch die Digitalisierung und die damit veränderten Anforderungen entsteht.

Was sind diese Bedürfnisse? Ein Prozess und Ziele, die eine stetige Weiterentwicklung zulassen und die Möglichkeit, in den Prozess einzugreifen, um Änderung schnell herbeizuführen.

Im klassischen Projektmanagement scheitern viele Projekte daran, dass sie ihr Ziele nach mehreren Jahren nicht erreichen konnten. Die Ursachen dafür sind vielfältig. So können die Bedingungen zum Zeitpunkt der Zielsetzung anders gewesen, neue Anforderungen könnten erst im Laufe des Projektes dazugekommen sein. Smarte Ziele sind darauf nicht vorbereitet, während agile Methoden durchaus darauf reagieren können.

Wie schafft das agile Projektmanagement den Spagat zwischen Zielen und neuen Anforderungen? Zum einen hat es mit einer anderen Art der Zielsetzung zu tun. So setzt sich das Team kein spezifisches Ziel, welches sie beispielsweise in zwei Jahren erreichen wollen. Es betrachtet stattdessen kleinere Zeitperioden. Meistens gibt es zudem eine Rückkopplungsschleife, in welcher das Team den Ist-Zustand prüft und bei neuen Anforderungen die Zielsetzung anpasst.

Agiles Projektmanagement hebt sich also vom klassischen Projektmanagement durch seine Dynamik ab. Dabei gibt es verschiedene agile Methoden, die dem Team unterschiedlich viel Spielraum lassen.

Methoden im agilen Projektmanagement

Im agilen Projektmanagement bezeichnet man agile Methoden auch als Frameworks. Dieser Begriff ist durchaus treffend, denn sie geben Rahmenbedingungen und Leitlinien vor, die einen Rahmen für das Projektmanagement bilden.

Zu den beliebtesten Frameworks gehören Scrum und Kanban, die sich durch folgende Merkmale auszeichnen:

Scrum:

  • gibt eine klare Struktur mit festgelegten Terminen, Teamgröße, Rollen und Instrumenten vor
  • Grundgedanke: ein Produkt ist niemals fertig, als Ergebnis produziert das Team Inkremente
  • das Team arbeitet in Sprints, die nicht länger als vier Wochen dauern
  • das Team setzt sich Sprintziele, neue Anforderungen können nach Sprintende hinzugefügt werden

Kanban:

  • eine Methode zur Visualisierung von Aufgaben (offen, in Arbeit, erledigt) auf einem Board
  • das Team kann jederzeit neue Anforderungen hinzufügen
  • Rollen, Termine und Dauer sind nicht festgelegt
  • Hauptelement: Work-in-progress Limit, welcher festlegt, wie viele Aufgaben gleichzeitig in Bearbeitung sein dürfen

Fazit

Sowohl das klassische Projektmanagement mit seinen smarten Zielen, als auch das dynamische agile Projektmanagement haben natürlich ihre Daseinsberechtigung. Beide haben jedoch unterschiedliche Ansprüche und Ziele. Die verschiedenen agilen Methoden bieten aber zahlreiche Alternativen zum klassischen, smarten Vorgehen.

Projektcontrolling Kennzahl: Contract Controllable Income (CCI)

Jedes Projekt hat zum Zeitpunkt seines Vertragsschlusses einen erwarteten Gewinn, der im Rahmen der Budgetierung aus geschätzten Einnahmen und Ausgaben ermittelt wird. Ändern sich diese Größen zum Beispiel durch Hinzufügen weiterer Ressourcen, verändern sich auch die Projektmargen. Eine nützliche Kennzahl zur Analyse dieser Problematik ist der sogenannte CCI oder Contract Controllable Income. Er gilt als bestes Maß für die Kontrolle des Projektbudgets und damit für die Performance eines Projekts.

Wie wird der CCI berechnet?

Im Grunde ist der CCI nur eine schicke Umschreibung für Gewinnspannen – er gibt die geschätzte Rentabilität Ihres Projekts an. Dazu verwendet er die erzielten Einnahmen (Abrechnung Ihrer Zeit und Ihres Aufwands) und stellt sie den kontrollierbaren Kosten für die Erbringung der Dienstleistung gegenüber:

Kontrollierbarer Gewinn (CCI) = Einnahmen – kontrollierbare Kosten

Ausschlaggebend ist dabei die Unterscheidung zwischen kontrollierbaren und unkontrollierbaren Kosten. Da der CCI auf Vertrags- bzw. Projektebene ermittelt wird, dürfen Sie nur solche Kosten berücksichtigen, die im Zusammenhang mit dem Projekt stehen und Ihrer Kontrolle unterliegen. Dazu zählen zum Beispiel Projektverzögerungen, die dem Kunden nicht in Rechnung gestellt werden, oder die Zuhilfenahme externer Dienstleister. Charakteristisch für diese Kosten ist, dass sie relativ kurzfristig auf der Grundlage geschäftlicher Entscheidungen verändert werden können.

Unkontrollierbare Kosten hingegen sind in der Regel Ausgaben auf Unternehmensebene, wie beispielsweise Abschreibungen, Mieten oder bestimmte Investitionen, auf die das Projektmanagement keinen direkten Einfluss hat. Diese Gemeinkosten sind deshalb auch nicht Bestandteil des CCI.

Inwiefern hilft der CCI beim Projektcontrolling?

Budgetüberschreitungen sind der klassische Erfolgskiller eines Projekts. Selbst bei guter Budgetplanung ergeben sich immer wieder Stolperfallen und unvorhergesehene Schwierigkeiten, die die Kosten in Windeseile aus dem Ruder laufen lassen. Was soll der CCI in diesem Fall ausrichten?

Die Kenntnis über den kontrollierbaren Gewinn Ihres Projekts kann Kostenschwankungen nicht verhindern, doch können Sie schneller und gezielter darauf reagieren. Betrachten Sie den CCI dabei als Zielprozentsatz oder Zielmarge, die in jedem Fall eingehalten werden muss. Ein Beispiel: Sie haben ein Projekt mit einem festgelegten CCI von 45-55 %. Bei einem Umsatz von 100k dürfen die Kosten maximal 55k betragen, um das Projekt rentabel abzuschließen. Im Verlauf des Projekts müssen Sie einige zusätzliche Ausgaben tätigen, die den CCI auf nurmehr 40 % reduzieren. Um die Projektleistung zu steigern, können Sie nun entweder die Einnahmen erhöhen oder versuchen, andere Ausgaben zu verringern – oder beides.

Im Projektcontrolling erfüllt der CCI verschiedene Aufgaben:

  • Er liefert konkrete Zahlen zum geschätzten Gewinn des Projekts.
  • Er vereinfacht die Kontrolle der Projekteinnahmen und -ausgaben.
  • Er gibt Auskunft über die Rentabilität bzw. Performance eines Projekts.
  • Er dient als hilfreiche Orientierung bei Projektanpassungen.

Die Komplexität der Projekte spielt hierfür keine Rolle. Ganz im Gegenteil kann der CCI gerade bei umfangreichen Projekten besonders nützlich sein: Erstens, da er deren Leistung auf eine auswertbare Zahl herunterbricht, und zweitens, da er (wie sein Name impliziert) auf Vertragsebene zum Einsatz kommt, wodurch er auch für Teilverträge bzw. Teilprojekte genutzt werden kann. Denken Sie aber auch in diesem Fall daran, dass immer nur diejenigen Kosten einkalkuliert werden dürfen, die innerhalb der jeweiligen Projektphase kontrollierbar und somit änderbar sind.  

Zusammenfassung

Der Contract Controllable Income oder kurz CCI ist ein wichtiger Indikator für die Rentabilität eines Projekts. Er berechnet sich aus der Subtraktion der Projekteinnahmen und Projektausgaben, wobei letztere kontrollierbar sein müssen. Der CCI wird immer auf Vertragsebene ermittelt und bezieht sich daher auf ein bestimmtes Projekt oder eine bestimmte Projektphase. Für das Projektcontrolling ist er deshalb so wertvoll, weil er die Kontrolle des Budgets vereinfacht, effektiv vor Kostenüberschreitungen schützt und die Marge des Projekts sichert. Keine andere Zahl zeigt so schonungslos auf, wie es um den Ertrag und den Erfolg Ihrer Projekte steht – nutzen Sie das auch!