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Infografik AARRR Metriken

AARRR Pirate Metrics Framework – Was ist das?

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Softwareprodukte auf ihre Monetarisierung zu optimieren, benötigt objektive Messungen um den Fortschritt zu sehen. Der Weg vom ersten User bis zum zahlenden Kunden ist praktisch ein Blindflug. Die AARRR-Metriken geben ein Maß für den Fortschritt auf diesem Weg. Es gibt eine Reihe von Metriken, die als „Pirate Metrics“ bekannt sind. Diese Metriken bieten einen umfassenden Überblick über den Kundenlebenszyklus und helfen Unternehmen dabei, ihre Wachstumsstrategien zu optimieren. Der Begriff „Pirate Metrics“ wurde von Dave McClure geprägt und bezieht sich auf die fünf entscheidenden Schritte, die ein Kunde durchläuft: Acquire (Gewinnen), Activate (Aktivieren), Retention (Binden), Referral (Empfehlen) und Revenue (Umsatz). Lassen Sie uns diese Metriken genauer betrachten.

AARRR oder andere Innovationsmetriken unabdingbar für Innovation

Eric Ries spricht auch gerne von „Innovation Accounting“ als Mittel gegen sogenannte „Vanity Metrics“. „Vanity“ = Eitelkeit. Er meint also geschönte Metriken, die dem Team zwar ein gutes Gefühl geben, die Stakeholder und Geldgeber besänftigen, aber letztlich nicht zeigen, ob sich das Team auf Kurs befindet. Sie eigenen sich daher nicht um Entscheidungen zu treffen und zu steuern. Das Gegenteil sind „Actionable Metrics“ – die wollen wir haben.

Es braucht diffizile Metriken die wirklich einen Kausalzusammenhang herstellen. Zum Beispiel folgt aus viel Traffic noch nicht unbedingt, dass dieser auch ein Interesse an dem Produkt hat. Es ist ein Leichtes eine Googleanzeige auf ein Keyword wie „Team“ zu schalten und tausende von Besuchern auf eine Seite mit Büroartikeln zu schicken. Sicherlich kann man annehmen, dass einige der Menschen, die sich in irgendeiner Form für Teams interessieren, auch für Büroartikel interessieren, doch ist damit nicht direkt die Intention verbunden, sich über Büroartikel zu informieren, sich an einer Plattform zu registrieren oder gar Büroartikel zu kaufen.

Unklarer wird dieser Zusammenhang noch bei Produkten, die Features haben, die bisher nicht gekannt sind. Wie hoch das Interesse ist, wie das Interesse geweckt werden kann, ist vollständig unbekannt.

Hier bringen die AARRR-Metriken Orientierung, wo ansonsten keine ist.

Bedeutung von Metriken für die Team Motivation

Leadership: Teams ohne Metrik sind wie Rudern in einer Galeere
Sklaven in einer Galeere

Übersehen wird, dass Metriken der Schlüssel zur echten Motivation sind. Nicht die falsch verstandene „Team Building“-Motivation, mit Pizzaessen, Bowlingabend und Kletterwand. Metriken – richtig umgesetzt – führen dem Team kontinuierlich vor Augen, wofür es arbeitet, ob es sich auf Kurs befinden. Man stelle sich vor in einer Galeere zu rudern und nie zu wissen, ob sich das Schiff überhaupt bewegt. Oder auch: Ob es sich in die richtige Richtung bewegt.

Das Abarbeiten einer Roadmap verhält sich in diesem Gleichnis, wie das Wissen um die Anstrengung die braucht, um zu rudern: Abarbeiten Aufgabe für Aufgabe sagt einem Team nur, dass es Rudert. Oder die Aufgaben auch wirklich das Schiff nach vorne treiben und ob das gesamte Team auch in die richtige Richtung steuert, weiß niemand, wenn der Erfolg nicht ausgewertet wird.

Acquire (Gewinnen)

Der erste Schritt auf dem Weg zum Wachstum ist die Gewinnung neuer Kunden. Die „Acquire“-Metrik konzentriert sich darauf, wie erfolgreich ein Unternehmen potenzielle Kunden erreicht und sie auf seine Plattform bringt. Hier spielen Marketingstrategien, Werbekampagnen und Conversion Rates eine entscheidende Rolle. Unternehmen sollten analysieren, welche Kanäle die meisten qualifizierten Leads liefern und ihre Ressourcen entsprechend ausrichten.

Activate (Aktivieren)

Die nächste Etappe ist die Aktivierung der Nutzer. Es reicht nicht aus, Kunden zu gewinnen; sie müssen auch aktiviert werden, um den vollen Nutzen aus dem Produkt oder der Dienstleistung zu ziehen. Die „Activate“-Metrik misst, wie effektiv ein Unternehmen neue Benutzer in zahlende Kunden umwandelt. Ein übersichtliches Onboarding, klare Anweisungen und ein reibungsloser Startprozess sind entscheidend, um die Aktivierungsrate zu maximieren.

Siehe auch die Definition von Active User. Die Monthly Active User sind eine belibte Kennzahl bei Investoren.

Retention (Binden)

Die langfristige Kundenbindung ist entscheidend für den nachhaltigen Erfolg eines digitalen Produktes. Die Retention Rate misst, wie gut ein Unternehmen Kunden über einen bestimmten Zeitraum behält. Um Kundenbindung zu fördern, ist exzellenter Kundenservice, regelmäßige Kommunikation und die Bereitstellung von Mehrwert entscheidend. Unternehmen sollten Feedback nutzen, um ihre Produkte und Dienstleistungen kontinuierlich zu verbessern und Kunden langfristig zu binden.

Referral (Empfehlen)

Zufriedene Kunden sind die besten Botschafter für ein Produkt. Die „Refer“-Metrik misst, wie viele Kunden bereit sind, die Software ihren Freunden und Kollegen weiterzuempfehlen. Mundpropaganda ist eine kraftvolle Marketingstrategie und Unternehmen sollten Anreize schaffen, um ihre Kunden zu motivieren, das Unternehmen weiterzuempfehlen. Ein positives Image und Kundenbewertungen können dazu beitragen, die Empfehlungsrate zu steigern.

Der Virale Koeffizienz: Für Apps, Software, Websites mit sozialen Netzwerk- oder Community-Funktionen stellt „viral gehen“ oder das Erreichen eines viralen Koeffizienten von mehr als 1,0 sozusagen den heiligen Gral der Trafficgewinnung dar. Was steckt dahinter? „Viral gehen“ bedeutet, dass die Kosten für die Neukundengewinnung im Wesentlichen auf 0 gesunken sind.

Revenue (Umsatz)

Das Wichtigste ist das Unwichtigste. Natürlich ist der Umsatz letztlich das was zählt. Doch der größte Fehler ist, von Anfang an nur auf den Umsatz zu schauen. Denn da in der Innovationsphase der Umsatz oder Umsatzzuwachs 0 sein muss, kann man an ihm keine Tendenzen ablesen. Er bewegt sich nicht und zeigt daher nicht an, ob unsere Maßnahmen, Verbesserungen Wirkung zeigen. Am Ende der Kette entscheidet aber natürlich der Umsatz, wie gut das neue Feature, das digitale Produkt monetarisiert ist. Erst jetzt wird es möglich und wichtig, die Umsatzentwicklung kontinuierlich zu überwachen.

Schlussfolgerung

Die AARRR Metriken oder „Pirate Metrics“ bieten eine einfachen Startpunkt für Produktteams und Startups, einzelne Innovationsprozesse zu steuern. Indem sie diese fünf Metriken analysieren und optimieren, können Teams ihr Budget gezielt investieren, ungewollte Features vermeiden. Ihre Erfolgswahrscheinlichkeit steigt immens. Letztendlich geht es darum, den Kundenlebenszyklus zu verstehen und sicherzustellen, dass jeder Schritt reibungslos und effektiv abläuft.

Remote Arbeit: Motivierte Teams zuhause

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Remote Arbeit ist trotz der Erfahrungen der Pandemie weiterhin kontrovers. Es ist möglich, professionelle und hochmotivierte Teams aufzubauen, die vollständig remote arbeiten. Was sind die aktuellen wissenschaftlichen Beiträge dazu?

Sind Teams in Remote Arbeit wirtschaftlich sinnvoll?

Es gibt gute Gründe ins Büro zu gehen. Jedenfalls für einige Teams. Es gibt aber auch gute Gründe für einige, reine Remote Teams zu sein. Die Frage ist nicht, ob die Zukunft der Arbeit entweder in der Remote Arbeit liegt oder vorort. Es geht um die Frage, ob reine Remote Teams von der Performance her mit Offlineteams mithalten können. Ist Homeoffice ein Benefit wie das Jobrad oder eine BahnCard es ist? Ein Herz für Stubenhocker sozusagen? Oder kann man Teams aufbauen, die am Ende produktiver sind, als sie es wären, wenn sie in Präsenz arbeiten müssten. Und sind sie vielleicht dazu weniger oft krank, motivierter, effizienter und allgemein zufriedener? Wie gesagt: Nicht alle Teams und Menschen, aber einige.

Man kann in Remote Arbeit eine Gemeinschaft schaffen

Eine besonders kontroverse Frage ist wohl, in wie weit sich aus der Ferne, in einem Team, das sich physisch nie oder fast nie sieht, eine Verbindung herstellen lässt. Das bedeutet nicht, dass Freundschaften, Kollegialität, Loyalität sich nicht in ausreichendem Maß über die Ferne aufbauen ließe.

Es gibt einige Anzeichen, warum das stimmen könnte und die die Hoffnung auf großartige Remote Teams aufrechterhält und sogar nährt.

Ich sehe Omas und Opas die ihre Enkelkinder die meiste Zeit über die Ferne begleiten. Ich sehe dort starke Bindungen trotz Distanz und Virtualität. Freundschaften, die über Jahre über eine weite Strecke halten, kenne ich aus eigener Erfahrung. Mehrfach.

Viele introvertierte Menschen scheuen sich geradezu vor physischen Teamereignissem im Reallife. Ist es ein Verbrechen, sich hinter einem Computerbildschirm sicherer und wohler zu fühlen? Sicherlich jene sogar besser, wenn man sie nicht umerzieht.

Gamer machen es seit Jahrzehnten vor. Noch als ich vor Jahrzehnten zur Schule ging gab es die ersten Kameraden, die sich zu sogenannten Klans und Gilden zusammengeschlossen haben – teilweise Menschen die sich nie physisch begegnet sind, sich aber dennoch regelmäßig im virtuellen Raum getroffen haben um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Interessant ist, dass heute im Trend ist, Gilden, Chapter und Task Forces in der allgemeinen Arbeitswelt einzuführen.

Ich habe Exsoldaten in Wohnheimen kennenlernen dürfen, die nicht im Verdacht standen, den echten Kontakt mit Menschen zu scheuen. Dennoch verzog er sich mit kindlicher Freude teilweise samstagabends mit einem Sixpack und einem Headset vor den Rechner um der Spielfreude ausgiebig zu nachzugeben.

Das sind alles noch keine wissenschaftlichen Belege, aber doch gute Anhaltspunkte, dass sich eine starke Bindung aufbauen lässt. Es kommt dabei sehr auf die Teamstruktur an. Habe ich viele Mitarbeiter, die ständig auf die Rampe müssen? Aber sein wir doch mal ehrlich: In welchen Bereichen ist das heute noch so? Vielleicht in Salesteams. Die meisten sind doch eher kopflastig – gerade in Innovationsteams.

Remote Team Building

Remote Team Building funktioniert hervorragend. Es hat schon etwas mit einer gewissen Gamification zu tun und darf nicht konstruiert sein (letzteres gilt genauso für Teams die zu 0% remote arbeiten).

Auch ein Remote Team muss erst ein Team werden. Ein Team verfolgt ein gemeinsames Ziel. Die Mitglieder müssen die gemeinsame Vision verstehen, ihre Wichtigkeit, ihren Zweck. Sie müssen verstehen, dass sie keine Einzelkämpfer sind und jedes Teammitglied eine wichtige Aufgabe erfüllt. Ein Team muss in gewisserweise eine Bruderschaft werden. Man muss zusammen durch etwas gehen.

Dabei reden wir gerade nicht über gemeinsame digitale Bowlingabende, Pokerrunden oder tatsächlich irgendwelche gemeinsam gespielten hardcore Games. Das kann man natürlich zusätzlich machen, sofern es den Geschmack des Teams trifft. Soetwas ist nicht jedemanns Sache und kommt teilweise sogar eher als lästige Pflicht daher.

Viel wichtiger: Ist Remote Team Building zu konstruiert, wirken solche Teamevents künstlich. Diese Wirkung wiederum verstärkt den Eindruck, dass das Team es nötig hat, ein künstliches Szenario aufzubauen. Das sät Zweifel daran, ob die eigentliche gemeinsame Aufgabe wirklich wichtig genug ist, um sinnvoll zu sein. Eine Herausforderung bei der man aufeinander angewiesen ist, um sie zu meistern. Gemeinsam an Dokumenten arbeiten, gemeinsame Brainstormings oder auch eine Runde Planning Poker ist organisch.

Und genau dabei geht es beim Teambuilding nicht nur im Remote Team: Die Abhängigkeit der Teammitglieder untereinander und das gegenseitige Vertrauen aufzubauen.

Hybrides Arbeiten

Hybride Meetings sind nur okay, wenn die technische Ausrüstung buchstäblich hervorragend ist. Große Bildschirme und exzellente Soundqualität sind notwendig, um die Mitarbeiter gleichwertig zuschalten zu können. Trotz bestem Equipment kommt es dazu, dass die Remotekollegen nicht dieselbe Präsenz haben, wie die Kollegen Vorort. Sie können leicht abgeschnitten und ignoriert werden. Teams mit Remotekollegen sollten die Meetings entweder gemeinsam vollständig online oder konsequent offline durchführen, wann immer es möglich ist. Es ist immer mal notwendig, dass jemand nicht persönlich dabei sein kann. Dann sollte man sich überlegen, ob der Kollege nicht evtl. komplett aussetzt. Ausnahme kann man ihn natürlich virtuell dazu holen. Eventuell auch nur als Telefonjoker.

Das heißt alles nicht, dass es nicht förderlich wäre, sich ab und an im Office zu treffen. Eine gemeinsame Retro, einen Hackathon, ein Brainstorming an der Pinnwand oder so etwas kann helfen, wenn die eigenen vier Wände zu eng werden. Auch ein gemeinsames Abendessen ist manchmal Gold wert – aber das gilt ohnehin für alle Teams. Doch vorsicht: Ist das Team sehr verteilt, kann es zu ungesunden Grüppchenbildungen und in der Folge zu Lagerkämpfen im Team kommen. Teammitglieder fühlen sich ausgeschlossen. Das ist das Schlimmste, was dem Teamgefüge aus meiner Sicht passieren kann.

Wissenschaftliche Sachlage zur Remote Arbeit

Laut Fachhochschulprofessor Prof. Dr. Carsten C. Schermuly gibt es kaum Daten. Viele Arbeiten und Studien sind noch aus der Vorcoronazeit. Die Studien zeigen nur Ergebnisse, die auf vergangenen, damit zumindest improvisierten, Remotepraktiken aufbauen. Sprich Organisationen machen genau die oben beschriebenen Fehler bei der Remote Arbeit und die Studien messen darauf die Motivation und Produktivität der Teams. Natürlich sind die Ergebnisse dann mies.

Ein Setting für eine Studie wäre es, drei statt nur zwei Gruppen zu vergleichen. Nicht nur reine Offlineteams mit Situationen, in denen einige Teammitglieder eben von Zuhause aus arbeiten. Es müssen wirklich Remote Teams im Sinne der obigen Beschreibung ebenfalls untersucht werden. Also Kontrollgruppe: Offlineteams und dann die Varianten „Offlineteam mit Homeofficeregelung“ und „Vollständiges Remote Team“. Erst dadurch kann nach Ceteris Paribus ein Kausalzusammenhang zwischen der Hypothese, dass Remote Teams mindestens so wirtschaftlich sind wie klassische Teams.

Leider habe ich und Schermutly laut seinem Post bei Linkedin noch keine derartige Studienlage gefunden.

Klar ist für Schermutly, dass Homeoffice alleine nicht bereits NewWork bedeutet (das soll der vorliegende Artikel ebenfalls in keiner Weise suggerieren). Das erklärt er unter anderem in einem Gespräch mit Stefan Scheller.

Schermutlys Beschreibung, dass Remote Arbeit kein Fortschritt im Sinne von NewWork sei, da es sie schon im Mittelalter gab, halte ich für schwierig. Man bekommt den Eindruck, NewWork brauche das Office. Dagegen spricht schon die reine Definition: Wenn NewWork zu mehr Selbstbestimmung der Mitarbeiter führen soll, ist kann es weder einen Zwang für Homeoffice noch für das Office geben. Der Mitarbeiter muss selbstbestimmt entscheiden können, ob er eher in einem Remote Team arbeiten möchte, oder es vorzieht, mit den Kollegen im Office.

Ich werde die Entwicklung der empirischen Fakten aus der Wissenschaft im Auge behalten und berichten, sobald sich Studien ergeben, die analysieren, wie echte Remote Teams im Vergleich abschneiden.

Konklusion zum Thema Remote Arbeit

Ein reines Remote Team konnte ich selbst bereits erfolgreich aufbauen. Will man in harten Metriken ausdrücken, was Erfolg bedeutet, so sind es wohl Werte wie Zusammenhalt, Befinden, Motivation, Krankheitszahlen, Produktivität, Zuverlässigkeit. In dem Remote Team um unser agiles Planungtool sind all diese Werte top. Die sogenannte „Lead Time for Changes“ ist in diesem Team zum Beispiel sogar weit überdurchschnittlich.

Ich sehe keinen Grund, dies nicht reproduzieren zu können. Auch wenn sich nicht jedes Team durch Change Management in ein reines Remote Team überführen lässt. Das muss es aber auch nicht.

Vernachlässigte Empirie: Eine Gefahr im Projektmanagement

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Wann ist ein Projekt erfolgreich? Die meisten würden jetzt sagen: „Wenn es zufriedenstellend abgeschlossen ist“. Dabei gibt es noch viel mehr Kriterien, die auf jeden Fall beachtet und vor allem betrachtet werden sollten. Eins davon stellt die Empirie im Projektmanagement dar. Was genau das bedeutet und warum es ein entscheidender Faktor für den Projekterfolg ist, erfahren Sie in diesem Artikel.

Was ist Empirie?

Der Begriff Empirie findet sich meist im wissenschaftlichen Kontext und in der Forschung. Dazu zuerst eine kurze Erklärung zu dem Begriff:

Die Empirie befasst sich mit den Erfahrungen, die Menschen machen. Dabei können diese Erfahrungen sowohl bewusst als auch unbewusst sein. In der Regel wird unter Empirie jedoch das Wissen verstanden, das Menschen durch Beobachtung und Experimente gewinnen. Dieses Wissen basiert also auf Fakten und nicht auf Theorien.

Kurz gesagt: Empirie stellt das Wissen aus den Erfahrungen dar. Schauen wir uns mal an, was das mit Projekten zu tun hat.

Was hat die Empirie mit Projektmanagement zu tun?

In Projekten finden die unterschiedlichsten Methoden und Vorgehen Anwendung. Projektleiter greifen auf diverse Mittel zurück, um den Projekterfolg sicherzustellen und das Voranschreiten der Aufgaben und der Entwicklung zu überprüfen.

Aber wie erfolgreich sind die erwählten Maßnahmen und wie gehen die Teams damit um? Hier kommt die Empirie ins Spiel. Sie hilft dabei, einen aktuellen Status quo des Projektes und des Vorgehens zu erheben. Der Blick wird weggelenkt von der Theorie: Wie sollte es laufen? Und wird hingelenkt zu dem tatsächlichen Arbeiten des Teams.

Im Grunde geht die empirische Erhebung in 3 Schritten vonstatten:

  1. Durch transparente Prozesse sind Vernetzungen und Voranschreiten absolut ersichtlich. Nur wenn ein Projekt transparent gesteuert wird, sind Analysen und die richtigen Rückschlüsse möglich.
  2. Es erfolgt eine Analyse des aktuellen Zustandes. Laufen Prozesse und arbeiten reibungslos ab oder gibt es Hindernisse? Erzielen getroffene Maßnahmen den gewünschten Effekt?
  3. Anschließend lassen sich Anpassungen an den Prozessen vornehmen oder andere Maßnahmen zum Steuern ergreifen.

Der wichtigste Punkt ist und bleibt jedoch: Es geht um tatsächlich Erlebtes der Mitarbeiter und des Projektteams, nicht um rein theoretische Gedankenkonstrukte. Warum ist das so wichtig?

Vernachlässigte Empirie: Eine Gefahr!

Die Empirie nimmt eine so wichtige Stellung ein, da es nun mal Menschen sind, die in Projekten arbeiten. Es lässt sich nicht immer im Vorfeld vorhersagen, wie eine Maßnahme wirken wird. Jedes Team hat eine eigene Gruppendynamik, die Sie nicht unterschätzen sollten.

Bedenken Sie auch: Immer mehr Projekte werden in agiler Form durchgeführt. Diese funktionieren aber nicht ohne Empirie! Wie sollen Projektanpassungen vorgenommen werden, wenn der Ist-Zustand gar nicht erhoben wird und wie können Prozesse verbessert werden, wenn man gar nicht weiß, dass diese Optimierungsbedarf haben?

Die Mitarbeiter sind der Schlüssel. Die persönliche Erfahrung eines jeden Mitarbeiters und damit des Teams trägt den Projekterfolg auf den Schultern. Nur durch die notwendige Transparenz und die Erhebung sind Anpassungen und schnelle Adaptionen möglich, was wiederum viel über die Produktivität eines Teams aussagt.

Ohne Empirie im Projektmanagement lebt das Projekt also vollständig in der Theorie oder arbeitet auf Grundlage von Annahmen. Eine Projektsteuerung aufgrund der tatsächlichen Lage wird unmöglich. Und vor allem: Ein echtes, agiles Arbeiten wird verhindert.

Eine weitere Gefahr: Es kann zum Stillstand im Projekt kommen oder – und das konnte im klassischen Projektmanagement oft beobachtet werden – es kommt zu einem anderen Projektergebnis als erwartet.

Fazit

Empirie ist ein Schlüsselelement von agilen Projekten. Aber auch so können Projekte davon profitieren, Wissen aus den Erfahrungen der Mitarbeiter zu generieren. Denn diese Erfahrungen ermöglichen erst eine Weiterentwicklung. Vernachlässigt man den Punkt der Empirie und verbleibt rein im theoretischen Projektmanagement, reagieren auf neue und veränderte Anforderungen? Fehlanzeige!

Scrum ausweiten – was ist SAFe?

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Wenn ein Projekt immer größer wird und das Team stetig wächst, kann Scrum an seine Grenzen stoßen. Wie kann es dann weitergehen? Es gibt verschiedene Skalierungsframeworks, mit dessen Hilfe Sie Scrum ausweiten können. Zu den beliebten Frameworks dieser Art gehört SAFe. Wie die Skalierung damit funktioniert, erfahren Sie in diesem Artikel.

Warum sollte Scrum skaliert werden?

Scrum definiert eine feste Teamgröße. Nun ist es aber immer häufiger erforderlich, dass mehrere Teams zusammenarbeiten, da ein Projekt sonst nicht bewältigt werden kann oder sich richtig lange ziehen würde.

Skalierungsframeworks bieten den Vorteil, dass Teams agil weiterarbeiten können, das Unternehmen aber neue Strukturen zur Verfügung gestellt bekommt, um das Ganze zu steuern.

Es gibt verschiedene Skalierungsframeworks, die Scrum skalieren können. Scrum of Scrums haben wir Ihnen bereits vorgestellt, ein weiteres beliebtes Framework ist SAFe.

SAFe – ein neues Mindset

Das Skalierungsframework SAFe kommt in mehreren Versionen einher, je nach Projektgröße und Ziel greift eine andere Version. Dabei betrachtet es drei Ebenen: das Team, das Portfolio und das Programm. Was bedeutet das? Das Framework wird nicht einfach nur auf die Arbeit des Teams angewendet, sondern eben auf alle drei Betrachtungsebenen.

Eine der Versionen wird als Full Solution bezeichnet. In dieser Version eignet es sich, das gesamte Unternehmen umzustrukturieren. Anders als bei anderen Frameworks liegt der Fokus nicht auf den Inkrementen, die ein Team produziert, sondern auch in der Weiterentwicklung des Unternehmens. Die Ideensammlung, Reflektion und die Wertschöpfung bekommen ausreichend Raum.

Das klingt nach einem neuen Mindset? Auch darum geht es. Schließlich bekommt Führung hier eine neue Bedeutung und Prozesse und die Zusammenarbeit wird transparent. So viel Umstrukturierung und Arbeit kann auf Unternehmen abschreckend wirken. Auch dafür hat SAFe eine Lösung! Das Framework kommt mit einer Roadmap um die Ecke, die genau beschreibt, was in welchem Prozessschritt zu tun ist, damit die Implementierung stufenweise funktioniert. Und vor allem, damit alle verstehen, was vor sich geht und ein Teil der Transformation sein können.

Doch was hat es mit Scrum zu tun? Um das zu erklären, schauen wir uns an, wie SAFe funktioniert.

Ein Projekt mit SAFe auf die Schienen bringen

Was haben Projekte mit Zügen zu tun? In SAFe werden mehrere Scrum Teams zu einem übergeordneten Team zusammengefasst: dem Agile Release Train (ART). Jedes Scrum Team in diesem Zug beziehungsweise in diesem ART hat weiterhin jeweils einen Scrum Master und einen Product Owner, zusätzlich kommen drei neue Rollen hinzu:

  • Der Release Train Engineer (RTE): Er coacht die Art-Teams, ist als dienende Führungskraft zur Stelle und übernimmt die Stakeholderkommunikation.
  • Product Manager: Er kümmert sich um das Anforderungsmanagement, erstellt Produktdefinition und treibt das Design Thinking voran.
  • System Architect/Engineer: Er definiert sowohl eine architektonische als auch technische Lösung, die für das Projekt passend ist und kommuniziert/vernetzt diese in den Teams.

In einem ART können zwischen 50 und 125 Personen zusammenarbeiten, wenn es mehr sind, können die Scrum Teams auf mehrere ARTs aufgeteilt werden, die wiederum gemeinsam einen Solution Train bilden. In SAFe gibt es eine feste Länge für Product Increments (PI) und ein PI-Planning, bei welchem alle anwesend sind.

Vor- und Nachteile von Safe

Das Agile Framework bringt einige Vor- und Nachteile mit sich. Die Top 3 sind:

Vorteile:

  • Roadmap erleichtert die Implementierung
  • Ist auf das gesamte Unternehmen anwendbar
  • Die Möglichkeit zur Weiterentwicklung dadurch, dass Teams auch Organisationsziele behandeln können

Nachteile:

  • Ein guter Plan ist erforderlich und neue Prozesse müssen geschaffen werden
  • Das Top-Down Vorgehen steht in Konflikt zu den agilen Prinzipien
  • Komplexität erfordert Schulungen der Beteiligten

Fazit

Wenn Scrum an seine Grenzen kommt, steht SAFe schon parat. Je nach Personenanzahl lassen sich unterschiedlich viele Scrum Teams in ARTs zusammenfassen. So ist der Agilität auch in großen Projekten weiterhin kaum eine Grenze gesetzt.

Agiles Projektmanagement – warum nicht alles SMART sein kann

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Ziele gehören zu einem Projekt wie das Amen in die Kirche. Es heißt immer wieder, dass Ziele SMART formuliert sein müssen. Ist das wirklich so? Was versteckt sich hinter der SMART-Formel und warum kann es von Vorteil sein, eher auf agile Methoden zu setzen? Genau diese Fragen werden wir nun behandeln.

SMART – was bedeutet das?

Um Ziele im klassischen Projektmanagement zu formulieren, setzen Projektleiter häufig auf die Smartformel. SMART ist ein Akronym und steht für:

S – Spezifisch

M – Messbar

A – Akzeptiert, Attraktiv

R – Realistisch

T – Terminiert

Das bedeutet, dass ein Ziel alle oben genannten Kriterien erfüllen muss. Entworfen wurde diese Formel, um Ziele zu konkretisieren und zu verhindern, dass diese schwammig formuliert sind.

Das ist logisch und natürlich sinnvoll, aber eben nicht überall. Was ist, wenn das Ziel eines Projektes offen ist? Es kommt außerdem oft genug vor, dass neue Anforderungen die Projektleitung dazu zwingen, die Richtung zu ändern.

Und hier zeigen sich auch die Nachteile der SMART-Formel. Die mangelnde Flexibilität.

Zudem sind realistische und akzeptierte Ziele nicht immer auch ambitioniert. Wer nach den Sternen greifen möchte, kommt mit der Formel also nicht an sein Ziel. Die smarte Formulierung lässt zudem kaum Spielraum für Auslegungen, sollten sich die Umstände verändern.

Ein weiteres Problem: Die Projektleitung formuliert die Ziele zu Projektbeginn und das Projekt nimmt seinen Lauf durch diverse Phasen hindurch. Ein Eingreifen oder Verändern der Phasen ist im klassischen Projektmanagement nicht möglich. Bei Zielverfehlung geht man zurück in die Phase der Zielsetzung und beginnt die Phasen von Neuem.

Vorteile vom agilen Projektmanagement

Agile Methoden sind im Vergleich zum klassischen Projektmanagement eher jung. Sie befriedigen aber das Bedürfnis, das durch die Digitalisierung und die damit veränderten Anforderungen entsteht.

Was sind diese Bedürfnisse? Ein Prozess und Ziele, die eine stetige Weiterentwicklung zulassen und die Möglichkeit, in den Prozess einzugreifen, um Änderung schnell herbeizuführen.

Im klassischen Projektmanagement scheitern viele Projekte daran, dass sie ihr Ziele nach mehreren Jahren nicht erreichen konnten. Die Ursachen dafür sind vielfältig. So können die Bedingungen zum Zeitpunkt der Zielsetzung anders gewesen, neue Anforderungen könnten erst im Laufe des Projektes dazugekommen sein. Smarte Ziele sind darauf nicht vorbereitet, während agile Methoden durchaus darauf reagieren können.

Wie schafft das agile Projektmanagement den Spagat zwischen Zielen und neuen Anforderungen? Zum einen hat es mit einer anderen Art der Zielsetzung zu tun. So setzt sich das Team kein spezifisches Ziel, welches sie beispielsweise in zwei Jahren erreichen wollen. Es betrachtet stattdessen kleinere Zeitperioden. Meistens gibt es zudem eine Rückkopplungsschleife, in welcher das Team den Ist-Zustand prüft und bei neuen Anforderungen die Zielsetzung anpasst.

Agiles Projektmanagement hebt sich also vom klassischen Projektmanagement durch seine Dynamik ab. Dabei gibt es verschiedene agile Methoden, die dem Team unterschiedlich viel Spielraum lassen.

Methoden im agilen Projektmanagement

Im agilen Projektmanagement bezeichnet man agile Methoden auch als Frameworks. Dieser Begriff ist durchaus treffend, denn sie geben Rahmenbedingungen und Leitlinien vor, die einen Rahmen für das Projektmanagement bilden.

Zu den beliebtesten Frameworks gehören Scrum und Kanban, die sich durch folgende Merkmale auszeichnen:

Scrum:

  • gibt eine klare Struktur mit festgelegten Terminen, Teamgröße, Rollen und Instrumenten vor
  • Grundgedanke: ein Produkt ist niemals fertig, als Ergebnis produziert das Team Inkremente
  • das Team arbeitet in Sprints, die nicht länger als vier Wochen dauern
  • das Team setzt sich Sprintziele, neue Anforderungen können nach Sprintende hinzugefügt werden

Kanban:

  • eine Methode zur Visualisierung von Aufgaben (offen, in Arbeit, erledigt) auf einem Board
  • das Team kann jederzeit neue Anforderungen hinzufügen
  • Rollen, Termine und Dauer sind nicht festgelegt
  • Hauptelement: Work-in-progress Limit, welcher festlegt, wie viele Aufgaben gleichzeitig in Bearbeitung sein dürfen

Fazit

Sowohl das klassische Projektmanagement mit seinen smarten Zielen, als auch das dynamische agile Projektmanagement haben natürlich ihre Daseinsberechtigung. Beide haben jedoch unterschiedliche Ansprüche und Ziele. Die verschiedenen agilen Methoden bieten aber zahlreiche Alternativen zum klassischen, smarten Vorgehen.

Planning Poker online: „Agile Casino“ – Hübsch, funktional und kostenlos

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Wir haben kein gutes kostenfreies Planning Poker für Remoteteams gefunden, daher haben wir selbst ein entwickelt. Auch im Businesskontext muss man nicht unbedingt für jede kleine Spielerei 9€ Abogebühr im Monat ausgeben.

Bei einem unserer anfangs eher improvisierten Sprintplannings im Homeoffice, war die erste klägliche Idee, „auf drei“ zu zählen und dann die Schätzung in den Chat zu tippen. Das war nicht die beste Idee. Also war ich auf der Suche nach einem kostenlosen online Planning-Poker-Tool oder Scrum Poker Online (Was ist Planning Poker). Ich benötigte ein vertrauensvolles, kostenfreies und am besten werbefreies Tool für unser Team. Eine Alternative zu den üblichen, mit Werbung überfrachteten, instabilen Freebies, die man sonst online so findet. Eine robuste, reife Open-Source-Lösung wäre ideal. Noch besser: Als SaaS-Variante.

Jetzt in diesem Coronazustand, in dem auch unsere Kunden vermehrt im Homeoffice in Deckung gehen, ist es eine zuverlässige Möglichkeit, uns in agilen Projektteams wie gewohnt selbst zu organisieren und effizient zu arbeiten. (Planning Poker ist nicht nur für das agile Projektmanagement geegnet.)

Die Kommunikation funktioniert mit den aktuellen Chat- und Videocallanwendungen wirklich gut. Aus dieser Situation heraus, wird das eigentlich erst richtig klar. Wir haben Slack und Microsoft Teams im Einsatz, je nach Projekt und Kunde.

Zuverlässige Software entwickeln können, deshalb haben wir selbst ein Tool entwickelt

Aus diesem Grunde haben wir uns über Ostern (2021) entschieden und ein Planning-Poker-Tool entwickelt. Es sollte vorerst nicht mehr und auch nicht weniger Funktion als gerade notwendig haben. Selbstverständlich haben wir natürlich auf Qualitätssicherung gesetzt.

Verfügbar zum gratis Losschätzen ist es auf https://agilecasino.kehrwasser.com. Wir verzichten auf eine Registrierung und es ist vollumfänglich kostenlos nutzbar.

Einfach Spielernamen eingeben und Raum erstellen oder mit bekannter Raumnummer einem bestehen Raum beitreten. Teamkollegen einladen und schon geht es im Multiplayerroom los.

Das Tool ist zu finden unter https://agilecasino.kehrwasser.com zum Schätzen und Planen. Entwickler und Codeenthusiasten sind eingeladen mitzuentwickeln. Sie finden den offenen Quellcode hier https://gitlab.com/heusinger-open-scrum-poker.

Viel Erfolg und Spaß damit.